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1、OEM鞋厂厂如何控控制成本本目录OEM鞋厂厂如何控控制成本本3成立物料管管控的专专门部门门-物控3物控部门的的职能3员工成本观观念的教教育4采购成本控控制4生产用量的的管控41.标准用用量对采采购用量量的牵制制性42.电脑系系统的介介入5派工的用量量5补料的用量量5人工成本的的管理-建立IEE工程部部门5直接人工成成本6间接人工的的掌握方方法6其他成本的的管理7OEM鞋厂厂如何控控制成本本在鞋厂中控控制物料料成本，这这是一个个很大的的概念，也也不是一一朝一夕夕能完成成的事情情，需要要工厂的的管理阶阶层领导导干部加加强成本本的观念念，教育育内部员员工，并并且颁布布、落实实一系列列成本管管理的方方
2、案。奖奖励有功功于节省省材料的的员工，惩惩罚浪费费材料的的员工。目前，很多多企业所所提倡的的“精益生生产”，其目目的就是是为了消消除浪费费，节约约成本，而而且所提提出节约约的成本本包括而而不局限限于物料料成本，消消除各种种浪费，创创造真正正有价值值的财富富，为企企业获取取利益。成本浪费包括很多，例如鞋厂的B品、报废品、过量生产造成的溢出品；不必要的工序，不必要的搬运动作，各种等待时间，等等。因为企业经经营的最最终目的的，就是是要获取取最大的的利润。利润 = 售价 - 成本若要使企业业增加利利润，永永恒经营营，就必必须提高高售价或或降低成成本。而而在这个个自由竞竞争的市市场下，商商品的售售价受到
3、到市场供供需的影影响，所所以售价价的高低低不是企企业自己己能决定定的，而而是由市市场决定定的。因因此，要要达到目目标利润润就必须须努力达达成目标标成本。企业成本可可以从料料、工、费费三大项项得以体体现，在在此将针针对如何何掌控鞋鞋业的材材料成本本加以分分析，在在以后的的文章中中本人还还将对工工、费控控制进行行分析和和评估。成立物料管管控的专专门部门门-物控控物控顾名思思义，即即物料控控制。物物控的目目的是及及时准确确地制定定标准用用量、检检核报价价用量、稽稽核现场场用量。材材料成本本是鞋厂厂最大的的费用支支出，合合理的掌掌控材料料成本，将将是工厂厂获利的的前提。如如何掌控控此项费费用呢？工厂有
4、必必要成立立物控小小组。物控部门的的职能一.制定标标准用量量针对新型体体、分单单号和全全套纸板板进行画画版，分分别制作作标准用用量暂定定版和实实际版，参参照不同同材料进进行适当当合理加加成，制制作订订单预计计用量表表（见见图示），作作为采购购物料订订购的依依据。二.检核报报价用量量依据画版之之标准用用量，评评估报价价用量的的合理性性，并提提醒报价价部门加加以注意意。三.稽核现现场用量量1.品质验验收：稽稽核现场场用量之之初，物物控首先先会查核核QA所所检验的的入库物物料品质质状况，对对超出工工厂允收收范围的的不良材材料比例例，要求求并追踪踪采购进进行索赔赔；2.核对标标准用量量：对新新型体天天
5、然皮进进行皮料料画版实实物演练练，借以以检核标标准用量量的准确确性，以以便了解解其合理理超省状状况；3.检核裁裁断排刀刀图的制制作：辅导现现场排刀刀，稽核核裁断超超省状况况，尽量量控制LLOSSS率，并并及时督督促现场场每日退退料，根根据退料料状况适适当要求求采购减减少订购购量，并并检核所所退物料料是否有有利用至至后续订订单，每每月汇整整裁断断超省状状况表（见见下图所所示）；4.建立现现场补料料管制方方案：合量设设定各部部门目标标补料率率，及时时掌控现现场各单单位的补补料，对对异常开开补之单单位必须须附惩罚罚通知单单；总之，物控控的主要要职能是是为避免免因物料料不足而而造成的的生产瓶瓶颈，同同
6、时减少少因物料料采购过过多造成成的物料料呆滞，最最终目的的是控制制主鞋材材费用，降降低工厂厂成本，提提高企业业获利。员工成本观观念的教教育“节约光荣荣，浪费费可耻”。让每一个员员工养成成这种观观念，特特别是对对班组长长的教育育，尤为为重要，可可以适当当的召开开一些培培训活动动，请外外面的顾顾问来讲讲授相关关的课程程。采购成本控控制占生产总成成本555%885%之之间,若采购购成本降降低5%100%,则则产品利利润直接接提升55%110%，采采购成本本一般发发生在以以下几个个方面，我我们一般般将之称称为综合合评定。一、 单价这是工厂要要考虑的的首要问问题，必必须有一一个部对对材料单单价进行行审核
7、，价价比三家家。二、 品质材料的品质质对生产产影响极极大，哪哪一个工工厂都不不愿意接接收品质质不好的的材料。因因为品质质不好直直接导致致生产品品质的好好。三、 交货期原物料的交交货直接接影响到到工厂生生产品质质。四、 验收数与订订购数工厂的材料料需求订订购数量量与验收收数量往往往不等等，且差差异较大大（皮料料类有超超出订购购30验收），而而付款则则依验收收数量进进行，造造成材料料费用严严重超支支，库存存积压的的现象；目前通通过 EERP系系统，工工厂已设设定相关关管制流流程，如如果仓库库验收量量大于标标准采购购量（即即实际需需求数量量），则则系统无无法列印印验收单单，相应应付款动动作无法法进行
8、，因因此电脑脑系统的的应用使使入库验验收方面面走向合合理化。生产用量的的管控1.标准用用量对采采购用量量的牵制制性在推行ERRP系统统前，规规格用量量组用画画版核算算鞋面各各部位标标准用量量，但采采购并不不一定依依此用量量采购，因因而造成成采购用用量与规规格组之之标准用用量脱节节，相应应标准用用量也形形同虚设设；推行行ERPP后，系系统设定定采购用用量必须须以规格格组标准准用量为为基准进进行物料料订购，否否则系统统内很明明显便可可查核出出其订购购差异，故故在实际际采购量量方面起起了一定定的掌控控作用。 2.电脑系系统的介介入一、生产流流程规范范化 1、扫描系系统的建建立，规规范并加加强了部部门
9、的责责任感；实行电脑扫扫描系统统后，针针车准备备组归属属裁断部部门，裁裁断配套套OK之之后鞋面面部件才才可以扫扫描出库库，计当当日产量量；如果果不是配配套产出出，则不不计产量量。另外外由于扫扫描后可可直接由由系统生生成各单单位时段段产量报报表，故故各层主主管皆可可由系统统内查询询到全厂厂各单位位的生产产状况，以以方便能能及时地地调整现现场生产产进度。另另外如果果产量异异常，主主管可找找出瓶颈颈点并追追究相关关责任单单位及原原因，这这样更增增强了各各部门的的责任感感。二、查核方方便、快快捷； 由于所有材材料单价价、用量量、生产产量、仓仓库物料料进出状状况等皆皆已入系系统，故故如果厂厂高层主主管或
10、其其他人员员从系统统寻求相相关资讯讯时，只只需键入入其密码码即可查查核到需需求资讯讯，方便便又快捷捷。三、报表准准确度加加强，人人工减少少；通过是电脑脑系统，可可直接获获取到各各部门所所需的相相关资讯讯，并整整合成需需求报表表，各单单位以往往的手工工报表基基本取消消，使得得做报表表的人员员大大减减少。例例如：以以往公司司各部门门办公室室至少有有4名文文员，实实施电脑脑系统后后，目前前预计每每个部门门办公室室仅留11名职员员协助该该单位主主管进行行生产进进度掌控控及人事事考勤状状况查核核即可。总之，电脑脑系统具具有较多多优点，其其推行成成功与否否关键在在于工厂厂高层主主管的支支持度及及各部门门的
11、配合合状况，毕毕竟电脑脑是需要要人来操操控的。派工的用量量建议由工厂厂生产管管理部门门建立统统一的派派工制度度，派工工作业制制度建立立，将增增加面底底搭配率率； 如果工厂由由各单位位自行派派工生产产，由于于对相关关部门进进度无法法掌控，故故造成面面底搭配配数严重重不足。并且，现场场当生产产多少双双鞋，就就发放这这些鞋子子所需的的材料用用量，只只少不多多。特别别是裁断断部门，每每一个部部位的用用量是依依SIZZE计算算，而不不是采用用平均码码用量。补料的用量量人工成本的的管理-建立IIE工程程部门工厂进行成成本控制制的主要要意义是是:提高高工厂业业绩、增增强竞争争力以及及达到投投入产出出的综合合
12、平衡，保保持工厂厂永绩经经营。人工成本 = 直接人人工成本本+间接接人工成成本。在鞋厂，如如果人工工成本占占销售额额的8-9，则人人工成本本控制较较合理，如如果高于于10，作为为老板或或公司高高层主管管们应该该加以警警惕并检检讨，找找出不合合理因素素，并寻寻求解决决突破的的方案。直接人工的的控制重重点直接人工成成本直接人工成成本即指指直接从从事产品品制造作作业员所所获得的的报酬，如如鞋厂裁裁断员的的工资，针针车线作作业人员员报酬等等。直接接人工成成本控制制重点有有以下几几个方面面: 人员合理配配备相应应接单状状况下，检检讨人力力组织目目标，人人力增补补的管制制;生管管依据业业务接单单状况，及及
13、IE人人员测试试的销销样工程程编制表表来暂暂定产量量及人数数，进行行作战力力评估、研研讨合理理的生产产线规模模，在此此规模基基础上，设设定目标标人数，并并定期检检讨现状状人员与与目标的的达成状状况，以以此作为为人力增增补管制制的依据据。 人工效率的的评估、检检讨依据据IE人人员现场场量产测测定的实实际工程程编制表表所设设定的标标准人工工、产量量，再结结合实际际人员、产产量，每每日做工工时效率率达成状状况表，并并分析差差异原因因，定期期召开各各单位进进行检讨讨，以提提高人工工效率。 合理的薪资资制度对对于直接接人工，工工厂最好好能采用用的薪资资制度是是计件（按按劳取酬酬）。工工人最基基本的意意识
14、便会会是多劳劳多得，大大锅饭的的思想荡荡然无存存。笔者者在宝成成集团做做现场管管理时，曾曾经着手手进行薪薪资制度度改革，由由固定薪薪资到计计件，工工人的工工作积极极性明显显提高，同同时作为为管理层层，其责责任更大大，他们们必须合合理安排排人员及及进度，否否则工人人因待料料造成薪薪资较低低，管理理人员将将受到工工人的指指责，并并容易造造成人员员流动。合合理的薪薪资制度度，能激激发工人人最大的的潜力及及工作积积极性，无无论对于于老板或或是工人人都是相相当公平平的薪资资制度。 型体合理的的工序流流程设定定 在销样阶段段，开发发部门会会设定新新型体之之作业流流程，但但型体流流程是否否合理，某某些流程程
15、是否多多余，直直接关系系到人员员设定及及机器配配备或相相关其它它费用（例例胶药水水、线等等），因因此开发发者必须须合理设设定流程程，减少少不必要要的成本本 五.外包发发放的评评估在销样开发发阶段，作作为生管管部门，必必须了解解新型体体是否有有特殊部部位，本本工厂是是否有这这种生产产能力。如如外包，其其费用与与报价的的人工成成本差异异多少。要要针对各各类外包包发放合合理性给给予评估估，以减减少不合合理的外外包发放放产生的的人工费费用。间接人工的的掌握方方法间接人工含含义较广广，简单单来说，工工厂除直直接参与与鞋面工工序的直直接作业业人员外外，其它它人员皆皆称间接接人工。间间接人员员的工作作角色主主要是管管理直接接人员或或辅助现现场生产产的其它它人员，对对于间接接人员，如如何调动动其积极极性，让让老板觉觉得所支支付薪水水是物有有所值。一. 薪资制度与与绩效考考核制度度的设定定对于间接人人员，其其工作性性质决定定其工作作较直接接人员自自由、随随意，且且又无法法以计件件衡量其其工作，而而使用绩绩效考核核制度则则是最佳佳方案，在在工厂经经营不佳佳时，绩绩效奖金金自然降降低，如如果为固固定薪资资，工作作积极或或散漫的的员工拿拿同样的的薪水，将将会造成成工作中中相互推推卸责任任，对公公
