《德国大众公司的财务控制及其启示(共9页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德国大众公司的财务控制及其启示(共9页)（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上德国大众公司的财务控制及其启示 王晓东 发布时间:2010-05-14 德国大众汽车集团是欧洲最大的跨国汽车集团，是世界十大汽车公司之一，其生产的各品牌汽车家喻户晓，遍布世界各地，其成功的奥秘不仅在于独树一帜的技术创新能力、精益求精的质量管理、以人为本的人力资源管理，同时先进的财务管理与控制理念和管理机制为企业的发展和壮大提供了重要保障。本文对德国大众公司财务控制领域的优秀做法进行了深入分析，对标一汽集团公司的实践经验，获得了改善的方向和方法，从管理体制到具体管理方法等方面提出了一些想法和建议，为提升一汽集团公司的财务控制水平提供一些参考。 笔者曾到一汽大众公司进行为
2、期一年的财务管理研修，经过一年的学习，本人对财务控制有了更多的认识和更深入的理解。“效益是控制出来的，是管理出来的，而不是核算出来的”。这是本人在大众公司学习后的最大感受。概括地讲，包括两方面含义：一是财务控制不是会计，不是简单的计帐、算帐，也不仅是对数据的整理和分析，而是要深入到企业经营层面。二是财务控制是一种手段，而不是目的，实现企业目标才是控制的最终目的。 大众公司财务控制的优势及特点 1、控制理念先进，引导有效 大众公司关于财务控制的一些理念对我们很有借鉴意义。按大众公司的观点，控制就是一个过程，是从设定目标，到实施监控、采取措施纠正偏差，达到目标的过程，这一系列活动都属于控制的范畴。
3、在控制的过程中，实现目标才是最重要的，到什么时候不能舍本逐末，为了控制而控制。财务控制实质是控制企业的经营活动。一切经营活动都会通过特定的数据、指标等信息反映出来，控制的的实质就是要透过这些信息，发现经营过程中存在的问题，继而解决问题，使企业经营走上预期的轨道。财务控制的主体不完全是财务控制人员，而是控制员与成本单位负责人。控制人员更多的是起到协助支持，监督的作用。 大众公司财务领域另一个重要理念是引导性控制，即事先确定工作目标后，通过各个环节分兵把守，及时跟踪，如果有出现偏差的趋势，做好分析工作，并提前采取有效措施引导目标实现，而绝非单纯地被动地事后分析和控制。 2、管理架构合理，流程顺畅
4、企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间互相联系、互相作用，某一个功能的发挥需要各系统间的良好配合，任何一个系统功能不完善，或各系统配合不好，都会影响到整体。这就是所说的体系能力。 从企业内部组织结构看，各部门权力、职责界定清晰，分配合理。一个部门没有无限的权力，也没有无限的责任，各部门都是互相牵制的。在完成一项业务时，各部门相互配合，各司其职，充分发挥各部门的专业优势。可以说，很多业务只靠一个部门是不可能完成的。比如一项对外采购业务中的权力分配，“采购什么”、“采购时间”、“采购价格”、“付款条件”、“供应商选择”等等，在生产部门、物流部门、采购部门，控制部门中很合理的进行分配，这种职能分配
5、既加强了各部门合作与沟通，还避免了权力过度集中导致的决策失误及营私舞弊的发生。 大众公司流程和组织机构联系紧密，流程透明，子流程细化清晰。为确保流程顺畅，在大众公司凡事都有规矩，提前制定好游戏规则，并且随时对流程进行更新维护，实际工作完全按照流程顺畅进行。 3、重视财务控制工作，财务控制是企业经营管理核心 只要涉及成本、资金支出的业务基本都需要财务控制部门参与，或决策或支持，财务管理控制贯穿企业整个生产经营过程。机构设置上，会计与控制是业务完全不同的两个部门，控制部门内部按生产经营各环节分别成立对应的控制科室或小组。从产品研发，采购、生产、到销售都有专业的人员根据各阶段不同特点、不同目的实施控
6、制。 预算管理仍然是整个财务控制工作的核心。三个方面表现的尤其突出。一是预算管理与长期战略紧密结合，年度预算都是在公司5年规划的指导下制定的，这样能够保证不偏离长远目标，使长期规划的完成更有保障。不至于形成只顾埋头走路，不顾抬头看路的局面。二是预算编制的科学合理切合实际。德国是一个做事很讲计划性的国家，不论是企业还是个人事务，都要提前做好计划，然后按计划按部就班的去做，很少被临时的突发的事情打断。所以预算工作的基础非常好，每个部门的业务都有详细的计划，很容易转化为预算。再有大众公司有很好的积累，知道过去是什么样的，现在和过去的差异是什么，预期的未来哪里，预算所以很合理。三是注重预算的全过程的控
7、制，控制部门通过实际执行过程中的信息分析，找出差异，与相关负责部门共同确定措施，解决问题。 4、业务分工科学细致，关联度高 大众公司控制领域的业务分工模块化，即按照控制领域分工，生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责，强调管理广度和深度。比如企业战略规划、五年中期规划和年度预算结合紧密，自上而下逐级指导，逐步细化，相互之间关联度很高；再比如产品控制分为三个阶段，即产品诞生阶段，产品生产阶段和产品投放市场的维护阶段，每个阶段都有各自独立的控制手段和流程，相互之间衔接紧密。先是在项目启动阶段自上而下倒推出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到
8、零部件，接着按照装车明细表将5大专业组发动机、车身、底盘、内饰、电器的直接成本信息汇总，进行经济性计算，严格控制零部件的采购价格，将实际采购成本控制在目标之内。然后，进入到产品投产后的成本控制阶段，每月通过计算产品的实际成本，出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本变化情况，时时跟踪，对偏差的出现做到快速反应。最后，是产品投放市场阶段，要根据市场情况做好后续成本支出的控制。 5、财务与业务联系紧密，形成合力 财务控制工作与其它业务部门紧密结合，很多业务都要由财务控制部门参与，财务控制部门了解各项业务的过程和细节，能从经济角度提出建议或要求，而不是简单的事后信息收集、汇总。财务部门与各成本中心
9、（责任中心）在控制中的关系定位准确。财务部门与各成本中心的目标是一致的，各成本中心（领导）是控制主体，是责任人，财务部门对各成本中心进行支持与监督。财务的分析，预测结果不仅是财务部门需要，更主要的是为各成本中心提供支持服务。 通过把基础核算的前期工作分散到其他领域，把财务工作的重点由核算职能转向了产品生产过程中的管理职能。 6、注重积累储备，持续改进 大众公司注重知识积累和部门内部信息沟通。好的经验，好的方法有专人负责搜集整理，并按照权限在公共渠道公开，以利于推广实施。比如重要业务解释可以随时在内部网页上查询；专业词汇的解释也有专门平台，输入关键字即可了解；关键文件按照权限共享，保证信息无滞留
10、地传递给每个必要的人员。再比如根据不同成本费用项目的历史数据、经验以及雄厚的数学功底，由专人负责总结规律，研究预测模型，在系统内设定分解预算和预测的各种备选方法，有繁有简。只要选定模型或方法的代码，就会自动生成预测或分解预算结果，不仅非常快捷，而且如果模型前提不发生大的变化，预测结果会很精确。 从外部信息积累来看，大众对当前世界上各大汽车厂商的信息资料掌握的很清楚。无论是竞争对手的，还是行业内部的。其内容也是一应俱全、包罗万象，涉及到企业的各个领域，包括企业经营战略，产品研发，采购价格，市场营销，人力资源等等。搜集到这些详尽的资料后，他们会对此进行分类整理，并且都是非常完整无缺地保存着，为后续
11、的资料分析提供了强有力的支持。也正是因为有了这些信息，董事会才能及时准确地制定出相应的经营策略，使自己成为世界最有影响力和竞争力的汽车制造商之一。 7、管理信息系统发达，事半功倍 高度发达的信息系统是大众公司先进管理理念和良好的知识积累得以实施的重要保障。大众公司内部有很多蜘蛛网似的纵横交错的子系统，比如新产品成本信息和现生产产品成本信息作为大众公司重要的基础数据，日常由专业部门维护，可以随时从系统中提取，体现在编制五年规划和预算工作中的快速、准确、省时、省力。另外很多辅助系统晚上工作，工作人员可以在上班后自动提取工作结果，然后只需针对系统提示的问题点工作即可，大大提高了工作效率。不仅如此，大
12、众公司的信息系统对外还向前延伸到与供应商系统链接，与仓储公司系统链接；向后延伸到与经销商系统链接，极大地提高了对信息掌握的及时性。 借助先进的管理信息系统，使大部分信息的分类、汇总、核算业务在相关业务部门支持下自动完成。财务控制人员的主要任务由核算转为管理控制。财务触角延长了，财务关注面变得广泛而深入，从财务信息的反映和监督，扩展到企业经营的方方面面。 借鉴大众公司经验，应用于集团财务管理 如何借鉴大众公司的财务特色管理经验，在一汽集团公司内部有效开展以财务为核心的经营管理模式，本人认为目前可以考虑以下几个方面工作： 1.推行先进的财务控制观念 “引导而非控制”这是我在大众公司期间感触最深的管
13、理理念，优点是不言而喻的，但说起来容易做起来难。一汽集团规模大，体系繁多，尤其是目前母子公司体制下，作为集团宏观管理者如何有效地发挥引导作用，如何在实际工作中有效贯彻这种理念呢？既不至于把子公司管死，又能掌控子公司效益发展方向并进而有效地掌控集团的财务发展趋势，对于集团公司的效益真正做到心中有数。 2.改善管理架构，优化组织结构 从集团角度，一方面加强大众体系、丰田体系的集团管理机构，强化集团调控职能。另一方面成立专门的计划管理委员会，选择适合衡量企业发展能力的长期战略目标，设定企业长期战略目标，定量与定性指标相结合，作为宏观指导。在此基础上加强五年规划编制部门职能，贯彻企业长期战略规划，切实
14、引导企业经营活动的有效开展，指导年度预算，使二者有机结合，而不是割裂。 从子公司的角度，强化和健全子公司财务部门控制职能建设，控制和核算分开，成立专门的控制部门（或科），负责企业目标的预测和引导落实。尤其是加强产品目标成本控制，聘用对产品和采购熟悉的人员，制定合理的目标价格，把材料成本控制在预计水平范围内。 3.完善现有的业务流程、细化业务内容 与先进的组织结构相适应，完善现有的业务流程，细化业务内容。时间前移，将预算工作前移到五年规划，做强五年规划，做细年度预算；将成本控制前移到产品诞生阶段，做强目标成本，做准实际成本。具体设想如下： 总经理办公会首先确定企业发展长期的战略目标，然后确定五年
15、规划目标，即加强对企业远景和五年规划目标的重视程度，并在此基础上讨论年度预算指标。这样可以夯实基础工作，避免临时抱佛脚，既满足对外上报国资委集团任期考核指标的需要，又可满足集团内部管理需要。 财务控制部会同规划部确定规划编制内容，借助于目标成本逐级分解模式，建立规划和预算逐级分解体系，由粗到细，并且对每个子公司分门别类地设定指标目标值。成立总部控制和分体系子公司分户控制，总部控制按体系设定指标，并下发给分体系分户控制人员，由后者负责在体系内具体拆分。其中总部控制的重点是五年规划和年度预算的汇总、上报、反馈、指标考核，比如自上而下总指标确定后，按体系拆分，在每个体系继续细分。与此同时自下而上将各个子公司目标汇总到各体系，再进一步汇总到集团总体结果。两种结果对比，寻找差距和潜力，并逐步落实，引导集团目标向既定方向发展。 在预算编制内容方面，增加年度预测内容，从2010年4月份开始每月做如3加9，4加8滚动预测，对于预计数据中的前3个月还要作细致预算。但要简化这种预测，如果面面俱到，不仅费时费力，而且效果也未必好。 成本管理前伸，了解子公司未来五年的产品规划，尤其是包括新产品在内的产品成本信息，可以很粗线条，但应该有这部分内容，并按季度上报产品成本报告，这样就可以对于子公司未来几年产品信息提前掌控，真正发挥集团公司宏观管理和引导作用。 4、加强信息化管理，提高信息处理能力
