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1、让老板看到培训当前，除少数企业拥有完善的培训体系，同时将培训工作做到可圈可点以外，大多数公司的 培训体系并不健全，甚至没有培训体系，HR经理或培训主管自己也专门难说清培训的价值 怎么说表达在什么地点，更多时候确实是“为了培训而培训”。做培训工作的人员尚且如此， 作为公司老总，就更难看到培训的价值了，尽管明白培训重要，却不明白如何重要。然而一个有意思的现象是：不管什么性质的公司，大多都设有自己的培训机构，大到培训学 院、培训中心，小到HR部门的培训专员，培训在公司俨然已成为必设机构之一。关于公司 和人力资源部门来说，培训作为人力资源治理的一部分而存在，却不同于聘请和薪酬等工作 能够量化其对公司的
2、奉献。这是颇值得玩味的，也是培训的尴尬。老总什么缘故要设培训部门？HR部门在公司应该处于什么位置？当前颇为时髦的说法确实是要站在企业战略进展的高 度，想老总所想，成为老总决策的参谋，并从人力资源的角度提供问题的解决方案。因此， 培训作为人力资源治理工作的一部分，要想做好，第一得让老总认同培训的价值。“老总什么缘故要设培训部？第一要明确，老总是如何想的，老总要干什么必定是让公 司业绩得到提高。培训是投资，注定要求回报，也确实是权益收益要提高，还能够说成财务 上的净利润一定要提高。公司既然要生存，就要追逐权益收益的提高，越高越好，老总要的 也是那个，他的衡量确实是培训部能不能关心老总实现这一点。因
3、此，老总关于培训价值的 认识，也能够明白得为一项投资，同时要求增值。”现为智联聘请高级培训顾问的尹为红女 士如此告诉我们。尹女士的话代表了一种观点，更重要的是，她曾经做过公司总经理，也做过人力资源及培训 经理，还曾担任销售中心副总监以及企业文化总监的职务，因此，尹女士的观点未尝不能够 代表一部分公司老总对培训的态度，那确实是要看到培训的价值。现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，也要关注战术性的回报，否则，企业全然 等不到战略目标实现的一天就差不多不复存在了。当企业在经营活动中显现问题的时候，老 总和层层的治理者最直截了当的方法自然确实是解决问题，因此，培训被给予重任，用以解 决显现的问
4、题。尽管培训不是无所不能，却必须有所能，培训既然是投资，也必定要求获益。 培训的能与不能专门多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越情愿在这方面配 置人、财、物，给予培训工作在组织架构中应得的地位。恰恰在这种背景之下，一个矛盾慢 慢浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。那个矛盾确实是：想要做到的理想境域和 现实环境制约下能做到的状态之间的矛盾。从某种意义上讲，也能够说是为平稳培训的长期 目标和短期目标而产生的矛盾。需要小心的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体制方面的制约，就 专门容易抱有一口吃成个胖子的速战速决思想。在知识经济取代工业经济的说法折腾
5、了一阵 之后，企业的雇佣观念也在通过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越 多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的忠诚度提到了相当重要的位置。当一些企业的 领导者因此而顺理成章地认为:忠诚度和价值观的问题，是能够而且必须依靠培训来解决时， 苦恼又来了。在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些质疑者的意 见、建议、观点、见解差不多上难以进行深度讨论的。培训能解决的是企业成员的行为规范 问题：什么行为是鼓舞的，什么行为是承诺的，什么行为是反对的。重点在引导和规范职员 如何做，个人愿不情愿都得遵守，而不是一厢情愿的期望职员在做出某种行为时，总是发自 内心地崇高伟大。
6、价值观并非不重要，相反，它是企业连续进展的核心动力。惟其如此，才 不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻表达在领导者的躯体力行之中，潜移默化之下， 使职员能够通过察其言、观其行，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、 尊重和自豪。然而，忠诚度和价值观能不能通过培训来巩固和培养呢？也许能，但专门难评估，更难量化， 而且绝对不是能够通过几次培训就能够实现的。因此，当企业还处于将培训当作解决问题方 法的时期，切不可奢求培训的价值能有如此庞大，最明智的做法依旧脚踏实地，从小处着手， 从知识和技能方向操作培训项目和具体课程，如此才是更务实的做法。什么样的培训打算才会让老总中意“假如培训无所不
7、能，还要老总干什么？ ”老总期望人力资源部门的工作能够配合公司的战略 进展，因此明确了培训能做什么后，最紧迫的是明白培训要做什么。提及培训，总少不了“培训需求调查”，从理论上讲并没有错，然而在实际操作中，专门少有 企业找到什么是真正的“需求”。做人力资源工作的人员本来确实是半路出家居多，而具体到 负责培训工作的主管们，更多是依照自己的摸索和自学来适应工作的需要，就确实是做了专 门多年培训工作的人，哪怕是将书面上的培训需求调研做得多么振振有词有理有据，也不敢 说自己完全把握了培训体系或者某一次具体的培训课程确实代表了企业和职员的需求，或多 或少难以摆脱“主观化”和“个性化”：企业每天都在变化，同
8、时也不可能所有职员的需求趋于 一致。过分倚重所谓的真实需求往往让培训打算者被牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供 计策，不仅成本高昂，而且难以形成全面成效和联动效应；假如需求调研流于形式，则从一 个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作。因此，在企业培训体系并不健全的情形 下，更应该注重的是要求”，而非“需求”。制定年度培训打算的时候，不妨更多关注培训的 短期目标。比如明年到底要做什么样的培训课，要依照公司明年进展打算走，因此第一要明 白公司明年的目标是什么，然后是如何达到那个目标，策略是什么，通过什么手段或者侧重 什么方面能够达到目标。假设公司明年的打确实是市场推广，开创一个新的都市
9、，那培训内 容设计就要对市场部门更关注一些，转年的培训重点在推广公司品牌方面就要倾注更多精 力、制定相应课程。这是依照老总的目标确定的。再有，要分析公司现存的问题，因为每个公司都有一个绩效考评的标准，假如考评一年之后 发觉某些问题职员永久不能达标的话，那确实是职员实现不了公司所要求的水准，这确实是 问题，也是培训部门要做的培训重点之一。培训部在分析问题的时候，针对目标如何考量， 要跟老总去谈；针对问题，要跟老总谈、跟中层治理人员谈，还要跟基础职员谈。还有，职员的工作情绪不高，要想让他高涨起来，就要明白职员不中意在哪？如何让职员中 意？这差不多上培训要做的。因此，培训不是无所不能，但至少在制定打
10、算的时候，要考虑到这些点。只有能切实关心老 总解决问题的培训，才是让老总中意的培训。让老总发觉培训的价值林明先生曾在国营、民营企业从事培训工作，后就职于沃尔玛，目前担任北京百安居培训主 管。林先生认为，外企往往对培训工作都有比较成型的标准和理念，但在国企和民营企业， 还有那些刚开始建立培训体系的大企业，问题就比较突出。以零售企业为例，假如老总对培 训不是专门了解，同时公司组织架构又是营运、采购一把抓的时候，往往对培训不够重视。 第一，老总认为培训的作用不大，培训不培训没有什么区别，老总本身的培训理念或在公司 业务进展上对培训的关注有限；第二，在公司培训架构上没有对培训足够重视；第三，公司 培训
11、理念和文化以及培训队伍自身有局限。三方面的缘故让培训部门的位置和培训的作用降 到专门低的位置。老总甚至会说，“假如裁员的话，先裁培训，因为工资组不能裁，聘请组 也能够裁一部分，只是培训组完全能够裁！ ”这种局面的产生，不仅是老总个人的缘故。在谈到如何让老总发觉培训的价值时，林先生为我们讲述了自己在实际工作中的一些体会和 做法，并将其总结为：“由小到大，由易到难，由具体到抽象”。假如到一家新公司负责培训工作的时候，或者在某家公司差不多做得比较久了，但现在来了 新的老总，如此的情形下，培训部要给老总建立一种培训有用的理念。林先生通常的做法确 实是跟老总谈一两个具体的培训打算，谈具体的做法，随后广泛
12、收集一些数据，比如老总关 注的销售、库存等，找出培训需求点，而且是老总关注的点。比如老总可能会比较注重开新 店的时候，假如没有完善的培训体系，往往新的店面会专门纷乱，那么“我就找到某一个突 破口”，比如有100个顾客投诉，焦点是服务的程序，而不是服务的质量，那么就向老总说 明不是服务态度或者职员自身有问题，而是服务流程没有得到专门好的规划和规范，那么， 针对下一家新店面的开设，最要紧的是做什么？“我会告诉老总，上次没有通过培训，显现 了什么样的问题，这次开新店的时候，我们做了什么样的培训，相应的投诉或者显现的问题 减少了多少，哪些是跟培训有关系的。”如此，通过具体的数据比较分析，让老总心中有数
13、， 认同培训的作用，让老总真切地感受到某个具有针对性的培训对公司的价值所在。林先生的做法专门实际：第一找到老总关注的点，然后一定要用数据说话，用尽可能量化的 具体数字，对比培训前后的结果。如此的做法连续几次，一样达到3、4次的时候，老总就 明白，培训是有用的，他也会认同培训组的工作是务实的，更是卓有成效的。接下来，培训 负责人跟老总分析现有的培训体系和框架有什么不足，比如人手不足，培训课程陈旧，培训 队伍自身需要充电等等，选择恰当的时候与老总沟通，老总自然会支持培训部门。林先生认为让老总认同培训的价值，关键有两点：数据化和事实化，另外确实是让第三方介 入对培训的评判，保证培训成效评估的客观公平
14、。进而，还要潜移默化地让老总明白，培训 的作用是为了公司的整体战略规划和进展。甚至是为了关心公司降低人力成本，比如通过培 训，我们能够将一部分一般职员培养成公司的储备中层治理者，如此，公司在开设新的店面 的时候，培训主管就能够告诉老总，新店有多少治理岗位能够从现有职员中擢升，如此能够 比通过外部聘请的方式节约一些支出，如何说外招的职员要付出相对更多的薪酬。同时，通 过培训擢升的职员对公司的熟悉度、认同感和忠诚度都更强，还对更多的职员起到鼓舞作用。 “因为我是关心老总解决问题的，因此会得到老总的支持，老总会更加清晰地看到培训给公 司带来多少价值。”关于“先具体后抽象”，所谓抽象要紧指文化和理念，
15、因为老总往往认为公司的文化是口号， 不是通过培训能够灌输的，然而培训部也能够用一些数字来说话，比如职员的流淌率。假设 过去离职的职员中有20人是对公司或者上司不满才选择离开，然而现在因为同样缘故离开 公司的职员只有8人，因此老总会认识到，培训在提高职员对公司的认同感方面确实有作用， 通过培训能够将公司文化和治理层的理念与职员达成尽可能共识。培训不是花钱的，而是赚钱的不管是做培训经理也好，HR经理也好，站的位置不能太低，不能只是一个一般部门经理的 角色定位，更不是仅仅提供服务的。作为培训部门来说，不是花钱的部门，而是制造效益的 部门，而且制造的是专门高的效益。从公司的长远进展来看，人的因素越来越受到重视，人 的培养和进展将最终给公司带来不可估量的价值。因此培训人员的心理状态第一要摆正一 不是花钱的，而是赚钱的。培训部门的工作要有战略的高度，不能总是想给大伙儿培训什么就培训什么，要看公司整体 的宏观决策是什么，这才是决定培训的方向和工作重心的。专门多人说自己设计的课程专门 好，然而他不明白设计的课程能够给公司带来多大的收益。培训课程不是凭空想出来的，一 定要结合公司的进展目标来设计，不能跟时髦。只有做到这些，才会让培训真正有意义，也让老总看到培训的价值所在。
