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1、成长型公司人力资源管理（讲座稿）大家好：很荣幸应老大邀请，今晚与大家一起分享我对成长型公司人力资源管理的一些认识，感谢大家今晚的光临。谢谢大家！我更取在9点前讲完，留出更多的时间大家交流。现在讲座开始。（一） 工作基本点点 根据公司行行业特点点、人力力资源管管理的公公司实践践，结合合公司实实际和未未来发展展，以有有效、规规范、专专业为公公司人力力资源管管理工作作目标，以以实现改改进和完完善公司司管理，吸吸引人才才，促使使公司和和员工共共同发展展的作用用。（二）工作作原则。人力资资源管理理工作的的工作原原则是分分类管理理、事前前管理、动动态管理理。1、分类管管理是核核心原则则。根据据公司人人力资
2、源源管理事事项的异异同点进进行分类类，只有有充分的发现这些些区别点点做更细细致的划划分，才才有可能能区别对对待采取取相应措措施，做做得更专专业；2、事前管管理。重重视人力力资源管管理的日日常工作作和具体体事项的的准备工工作，真真正做到到“眼里有有活”将工作作做细，防防患于未未然，避避免人事事事故和和失误的的发生。3、动态管管理是。根据行业、公司、职位、职位当事人在不同时期的发展变化适时适度的调整有关人力资源政策，保证人力资源管理工作的有效性、实用性。说明：人力力资源管管理工作作是一个个求变的的管理工工作，只只有根据据根据行行业、公公司、职职位、员员工不同同时期的的变化状状态来调调整人力力资源管
3、管理政策策、重点点和方法法，才能能取得良良好的效效益，切切忌“一刀切切”的工作作方式。（三）工作作方法。人力资资源管理理的工作作原则方法：1、用怀怀疑的眼眼光，把把能做到到的事情情做好。 理由：1、人力力资源管管理工作作具有见见效期长长、工作作任务弹弹性大、工工作目标标求“平静”的特点点，只有有运用怀怀疑的眼眼光指导导工作，才才能不断断发现公公司运营营过程存存在的人人力资源源管理问问题，从从而不断断改善、提提高公司司的人力力资源管管理水平平。 2、在在目前以以致未来来一定时时期内，针针对国内内公司人人力资源源实践，只只要坚持持“把能做做到的事事情做好好”就完全全已具有有很强的的竞争力力了，不不
4、必苛求求先进的的管理方方法，实实际公司司本身也也并不具具备使用用更高人人力资源源管理方方法和工工具的条条件。 2、不不仅要更更取自己己做的更更专业更更好，而而且要告告诉相关关人员（公公司管理理层、员员工）原原因，即即：不仅仅要自己己知道“怎么做做好？”，而且且要告诉诉别人“为什么么要这么么做” 理由由：传播播人力资资源知识识，获取取支持。 为了了不断改改善公司司人力资资源状况况，提高高人力资资源管理理水平，有有必要明明确各行行业公司司主体人人员的特特点，以以便针对对性的采采取措施施。 技术、智力力型公司司销售、制造造型公司司员工数量 较少较多从业要求 较高较低流动率较低较高员工需求物质需求、精
5、神需求物质需求人力资源重重点职能能服务管理人力资源管管理模块块重点招聘（质量量）劳资（合同同、保密密协议、资质管理）绩效考评（需需求低，非重点）薪酬福利（结结构和幅度）员工关系 （需求求高，重重点）企业文化 （需求求高，重重点）招聘（数量量）劳资（员工工基本信信息、社社保变动动）绩效考评（需需求高，重点）薪酬福利（总总量）员工关系（需需求低，非非重点）企业文化（需需求低，非非重点） 据此不不难看出出，销售售型、生生产型公公司与技技术型、智智力型公公司具有有对应的的相反的的特点，因因此其人人力资源源重点也也是对应应相反的的。（四）下面面就从以以下七个个方面具具体谈谈谈成长型型公司的的人力资资源管
6、理理，希望望有益于于大家。一、机构设设置。案例；在公公司实践践中，许许多成长长型公司司普遍喜喜欢设立立综合型型部门管管理公司司内部事事务，如如设立人人事行政政部，负负责人力力资源和和行政管管理；或或设立综综合管理理部（企企业管理理部）负负责人力力资源、行行政管理理、财务务管理。其其理由是是公司规规模小，员员工少，事事务少，没没有必要要设立专专门机构构，设立立综合部部门节省省费用、少少量的人人（普遍遍是1，22人）就就可以完完成工作作内容，支支持公司司运营了了。分析：该种种做法是是一种短短期的、非非专业管管理的做做法，严严重阻碍碍了公司司的成长长。因为为： 1、设立立综合型型部门对对外影响响公司
7、的的形象，不利于公司营销。特别是在智力型五形产品的公司，综合管理部门“一锅烩”的管理方式标志着公司管理层的管理理念，反映出公司管理水平偏低，非常容易让客户怀疑公司的管理水平和质量管理体系。2、设立综综合管理理部门管管理对内内阻碍公公司管理理提升。综合管管理部门门往往是是负责公公司内部部事务的的，涉及及公司内内的面很很广，而而综合管管理部门门“一锅烩烩”的管理理方式必然然是从业业人员不不专业，公公司内部部管理水水平低下下且提升升缓慢。特别是在智力型五形产品的公司，公司的唯一资源就是人才，而该类公司的人才具有强烈的社会需求（感情需求），他们非常看重公司的管理状况，将直接影响员工的激励甚至去留。3、
8、设立综综合管理理部门并并不实际际节省直直接成本本，但却却一定增增加管理理成本。公公司发展展分设专专业管理理部门是是必然方方向，与与其先建建综合部部门再撤撤综合部部门建专专业管理理部门，不不如直接接或早建建专业管管理部门门，有利利于提升升公司的的管理水水平，并并使员工工及早适适应，降降低管理理成本，同同时可由由少量的的人再多多个部门门任职，基基本没有有实际增增加直接接成本。即即：公司司分设专专业管理理部门，如如某人任任人力资资源部经经理兼行行政部经经理较某某人任人人事行政政部经理理，对公公司、本本人、其其他员工工要好。 在这里里要重点点分析一一个错误误的公司司管理认认识，即即：人力力资源管管理是
9、行行政管理理的延伸伸和专业业化，两两者是不不可分的的，也是是不需要要分开的的。从下下面的表表中可以以看出人人力资源源管理是是行政管管理有着着明显的的区别：人力资源管管理行政管理工作原则分类管理痕迹管理工作方向求“ 活”适时变变化求“死”追追求标准准工作对象人物职位素质敏锐勤恳 建议：公公司在设设立相应应业务部部门的同同时，直直接或尽尽早分别别设立包包括人力力资源部部、财务务部、行行政部在在内的管管理部门门，分别别分管公公司的人人、财、物物。理由：1、建建立较规规范的组组织机构构和管理理体系，为为公司发发展和管管理制度度日益完完善创造造良好的的基础和和条件。 2、 对内在在人员一一定，成成本基本
10、本不变的的情况下下，各部部门权责责分明，有利于管理专业化，提高公司的管理水平，保障公司内部管理体系的正常运行。 3、对对外体现现公司的的管理水水平，适适应公司司及员工工的对外外交流，为为公司开开展业务务、发展展壮大提提供便利利，同时时吸引人人才。说明：1、公公司如现现阶段处处于起步步发展阶阶段，可可以各部部门只设设经理一一人或在在此基础础上设11-2人人，并且且可以交交叉任职职，待公公司规模模扩大，公公司管理理逐步完完善后再再依据需需求调整整人员配配备。 2、公公司处于于起步发发展阶段段时，人人力资源源管理部部和行政政部在工工作时须须重视配配合协作作。 33、这里里所说的的分设管管理部门门指的
11、是是“至少分分设管理理方式，采采用不同同的管理理方法”二、招聘： 案例11：某美美国上市市知名电电子商务务公司建建立中国国公司不不久，公公司总部部非常重重视中国国市场，公公司全球球CEOO亲自兼兼任中国国公司总总裁，公公司中国国市场的的业务也也发展的的很迅速速，但公公司内部部管理水水平底下下，人力力资源管管理基本本是属于于零水平平，于是是决定招招聘一名名中国公公司人力力资源部部经理。招招聘流程程是： 11、筛选选简历，要要求侯选选人必须须有知名名公司经经历，名名校毕业业，否则则不予考考虑。 22、所以以侯选人人先笔试试，考计计算机WWORDD、EXXCELL的使用用及回答答社保上上缴比例例、程
12、序序。3、公司公公司全球球CEOO很重视视此次招招聘，自自任自己己在商海海多年，阅阅人无数数，因此此不用主主管副总总裁和人人力资源源总监负负责招聘聘，自己己从美国国专程过过来亲自自面试。 4、公司全全球CEEO非常常繁忙，时时间紧张张，为了了节省管管理成本本，于是是面试方方式采用用全球CCEO与与候选人人围座一一桌，公公司全球球CEOO依序分分别向候候选人提提问一个个不同的的问题，根根据答案案决定进进入下一一论侯选选人的去去留，以以此类推推，最终终一个就就是合适适的人选选。 分分析：11、案例例公司“人力资资源管理理基本是是属于零零水平”，那么么所招聘聘的人力力资源部部经理应应当首先先具备：人
13、力资资源管理理从起步步发展到到规范完完善的“纵向”人力资资源管理理发展历历程的经经验。而而并不是是知名公公司所擅擅长的人人力资源源维护经经验。 22、案例例公司“要求侯侯选人必必须有知知名公司司经历，名名校毕业业”，而其其国公司司并不是是成熟性性的国际际公司在在华分支支机构，所所以此项项要求于于公司无无益，纯纯熟盲从从跟风，同同时设立立无利的的硬性条条件会影影响公司司的形象象，阻碍碍公司的的发展，错失合适的人才，特别是针对专业职位、技术职位和中高级管理职位的招聘，而应聘这些类别职位的人才恰好又都普遍关注公司这些地方，特别是其中工作勤恳、能力强的人才。 33、人力力资源部部经理主主持公司司的人力
14、力资源部部经理，首首先在专专业上应应考察其其管理思思想、学学习的提提高能力力、团队队建设能能力，而而不应是是专业技技能，因因为他不不是一线线人员，本本案例中中人力资资源部经经理对WWORDD、EXXCELL的使用用只要可可以应付付工作、对社保上上缴比例例和程序序的熟悉悉只要多多打两个个电话就就可以完完成，根根本不可可能影响响其履行行人力资资源部经经理的职职责，因因此没有有必要如如此看重重技能的的考核。 44、公司司全球CCEO专专程过来来亲自主主持面试试体现了了公司的的重视，但实际上却重视的不是地方。在招聘人力资源部经理的问题上，主管副总裁和人力资源总监都比公司全球CEO专业，较人力资源管理水
15、平也要高，不用主管副总裁和人力资源总监负责而亲自面试，实属外行从业。公司全球CEO虽然在商海多年，阅人无数，但这种“阅人”主要是寻找生意伙伴，要求的是广而浅，而招聘人力资源经理要求的是深而窄，此“阅人”非彼“阅人”是不能同等对待的。 55、“公司全全球CEEO依序序分别向向候选人人提问一一个不同同的问题题”考核的的标准不不统一，回回答的问问题不一一，怎么么能看出出谁有谁谁劣呢？“根据侯侯选人的的答案决决定进入入下一论论侯选人人的去留留”过于草草率，专专业的人人力资源源人员经经过事后后分析比比较都很很难准确确做到判判断正确确，更何何况非专专业的公公司全球球CEOO当场决决定呢？判断失失误的可可能性非非常大。如果招聘失败选错人选，直接招聘成本、管理成本、机会成本更大。案例2、某某北京广告告公司计计划招聘聘一名管管理人员员，职责责是负责责公司内内部人力力资源管管理、行行政管理理、政府府外联、协协助公司司老
