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1、精选优质文档-倾情为你奉上序相信锡恩，相信业务管理制度的力量 锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用112月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。我在一家民营企业推行锡恩4R业务管理系统的时候，对所有员工讲：只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量远远超过人的力量。目前中小企业面临的最主要矛盾是什么？是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老板本身。这种成了萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的
2、一个特殊的 像：生机勃勃但管理混乱。其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有很多人在谈企业核心力，但大多数人都没有弄清核心竞争力是什么，在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？所以，经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六 呀，我顾不过来怎么办？怎么办？人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉
3、工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。我和TCL电脑公司的总裁在接受中国经营报记者采访时，就有过不同的意见，他认为中国企业家可以去学韦尔奇的“思维”，在我看来，如果不懂得GE(通用电气)的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。我建议你在推行我们锡恩4R业务管理系统的时候，去对照读一读韦尔奇的书。我们锡恩4R业务管理系统，就是我总结GE，摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务管理系统的基础上，针对中国企业量身定做的。我们在华北铝业，这是国家经贸委512家重点企业，推行这套系统的时候，就深切地感受到好的制度，即使在国有企业中
4、，也一样能够焕发出巨大的力量。也正因为如此，我们才把这一套价值几十万的咨询方案，奉献给中小企业。我对中国的中小企业抱有一种衷心的希望，我觉得他们才是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。由此可以知道，有多少中小企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，中小企业老板就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管理体系。而在这一点是，咨询公司不是不能做，而是这样做对双方都是高成本行为。一般地，一套像4R这样包括年度预算/计划
5、，岗位责任和业绩合同，包括业绩跟踪质询，包括业绩考核方案等等的业务管理运行系统，请有一些水准的咨询公司，成交价在30-60万之间，中小企业要拿出这么一笔钱不容易。而如果低于这个价格，水准恐怕要大打折扣。由此我们决定将这一套精心设计，为中小企业量身定做，而且在实践中效果很好的4R业务管理系统低价向社会推出，我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，自己亲自的探索会帮助他们真正懂得制度的力量，从另一个方面讲，这样因地制宜建立的营销管理体系，也可能比咨询公司为你做的更实用，更有效，成本更低。我希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同水平的企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自己，
6、你们需要每天问自己一句话：我们真正做到了1+12吗？千里之行始于足下。从今天导入锡恩的4R业务管理系统开始，你们就已经开始了1+12这样一个成为巨人的历程， 请相信，锡恩公司和我本人与你一起同行，我们唯一想做的就是在你一路成长过程中，成为提醒你注意健康的保健医生，并且经常提醒你，企业管理就是让企业有一个好“身体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。中小企业：什么时候真正需要请咨询公司？访著名管理专家姜汝祥博士中国经营报记者：我们注意到，最近你的重点似乎从一些大公司转到了中小企业，你提出中小企业才是中国经济发展的主流，为什么？姜汝祥：事实上，在近一年来的咨询中，我觉得中小企业在中国更
7、有代表性，因为一个国家只有中小企业健康发展，才会有真正的大企业。中国目前的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历从竞争中长大的历程。所以，在加入WTO后，我认为中国的中小企业既获得了一个很好的成长环境，同时又面临着残酷的竞争格局，中小企业能否真正“长大”，我认为这才是中国经营发展的主流，我不看好许多目前所谓的优秀企业，那怕是联想，海尔这样的知名企业。我关注的是如果这些知名企业衰落后，能否接上来一批有“核心竞争力”的中小企业。最近我又到长江三角洲和珠江三角洲去看了一批中小企业，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。中国经营报记者：我们了解到你一直在致力于将GE这类优秀企业的管理经验推广到
8、国内企业，但中西方毕竟不同，你觉得中国公司能够学习GE的业务管理系统吗？姜汝祥：从在摩托罗拉担任市场战略经理开始，我就把自己的事业目标定位于探讨企业持续发展之谜。离开摩托罗拉到美国哥伦比亚大学商学院，GE自然是我最主要的学习目标之一。我与几位教授对GE的业务管理系统做过很深入的研究，也与GE的高层经理讨论过这一套系统的运行过程。我的结论是，GE的业务管理系统是西方公司管理实践中最优秀的系统之一，你即使是将它归于科学文明，或者先进生产力的范畴之内我认为也一点都不为过。我觉得，中国大部分企业现在都已经过了“观念关”，过分地在形而上学的“观念”上讨论可能没什么大的意思，中国企业目前真正需要是“操作方
9、法或套路”。在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气慨经营的短命企业。在这一点上，GE无疑是一个榜样，只是GE系统对国内企业而言的确要求太高了， 如果不作中国化的简化或改造，我想，没人能学得了，就像它的多元化学不了一样。中国经营报记者：我们了解到你领导的锡恩管理顾问公司，在这方面做了很多努力，已经在国内几家企业导入了这套系统，你们的系统与GE的系统有什么相同点和不同点？姜汝祥：我们花了近两年时间完成了一个企业业务管理系统，我们称之为锡恩4R业务管理系统。我们主要是将国内企业面临的问题列出来，针对这些问题开发锡恩的4R
10、管理系统。比如，GE也好，摩托罗拉也好，业务管理系统都是没有岗位责任这一部分。很简单，在GE，在摩托罗拉，每个人的岗位职责是明确的，组织机构也是明确的。但在国内，这却是需要解决的问题，组织机构和岗位职责都需要根据规范化管理的要求从新明确界定，所以我们加入了职责系统。我认为国内中小企业在业务管理方面，存在 “四个缺乏四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权
11、威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。中国经营报记者：为什么你们要以如此低的价格推出这么一个很有市场前景的产品呢？你们的目的是什么？ 去年中旬，我和几位归国的MBA一起创办了锡恩咨询公司，专门为企业提供企业管理正规化方面的咨询。除了为华北铝业(名列国家512家重点企业)这样的大公司服务，也为江苏多棱机床有限公司，辽宁白科公司(从事钢铁贸易)等中小企业提供过管理咨询。在中小企业推行的时候，我感到难度较大。开始我也有些奇怪，因为我的这些中小企业客户，大部分是民营企业，应当说总经理很支持，但为什么难度反而大呢？在对项目进行总结和分析的时候，我们发现大量的时间花在培训和基本管理制度的建立上，比如基本的营销
12、管理体系，基本的人力资源制度，基本的财务管理框架等等基础问题上，而真正这些基础打好了，那么接下来的管理平台或体系就很容易建起来，也容易有效果。因此，我们将为这些企业做的咨询方案作了简化，提出了一个简单易行的“中国中小企业锡恩4R运营管理系统”，我们觉得，企业重要的是找到一些基本的管理模板，完成基本体系的建立。我们推出的这一套系统的目的，就是建立一套这种企业可以自行建立，或者在咨询公司指导下就可以建立的运营管理系统，帮助中小企业建立起正规化的管理套路。原载中国经营报GE：为什么伟大的业务管理系统反而被中国企业家忽视？锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥韦尔奇和GE热正在消逝，对于这一“流行”有不同的看法
13、，比如电脑总裁杨伟强给记者举例，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读的目的（见中国经营报4月8日）。”这种学GE就是学思维的看法，在国内企业家中十分普遍，你可以在国内著名或不著名的一批企业家的言谈中找到类似的例子。但如果你认真地分析一下其中的逻辑，会发现这是一种典型的“似是而非”的论点。不错，学习微积分，尽管以后很少真正用到微积分本身，但是从中获得的思维方法的确受益无穷。我在北大拿到的是经济社会学博士，现在从事的是企业管理咨询，可大学四年的工科（机械工程）学习对我至今乃有很大帮助。但问题的关键是，你当年学的是微积分的具体
14、内容，而且要真正地做题考试，而不是在听微积分思想，否则那就是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获得的思维。从类似于“自然辩证法”那样的认识论去读GE，与类似于“微积分”那样的操作论去读GE，我觉得是在两个完全不同的层面上。这也是我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”的原因，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。这一点如果你有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统GE业务管理系统
15、（GE Operating System），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想一， GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为
16、实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划，二月份，公司上下全力实施新战略，GE业务管理系统三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源四季度S2
