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1、中国创新企业批判推荐编者按：从“人治”到“法制”，中国IT企业走得好辛苦。无论是麦肯锡“触礁”实达，还是诸多国外企业职业经理人改造国内本土企业遭遇挫折，关于中式“胃口”如何吃下西式管理“大餐”早已是中国企业和企业家们必须要面对的问题，而在中国高科技企业的创新体系上这一问题体现得更加尖锐。东软软件股份公司董事长刘积仁曾经把中国软件企业软件开发管理能力低下的原因归结为中国是一个农业大国，农民“鸡叫是天明”的模模糊糊的文化惯性阻碍了软件企业实现软件开发过程的规范化管理。无独有偶，香港中文大学郎咸平教授在一次针对创新企业的老板们发表的演讲(见下文)中针针见血、不留情面地批判了中国本土高科技企业创新体系
2、中存在的种种问题。郎教授的观点可能有许多值得商榷的地方，但这绝非是郎教授自己所戏称的“谬论”，其中有很多真知灼见，所提出的很多问题很值得我们去思考和探索。 中国是没有创造力的国家？我国目前的科技竞争力是一种什么状况呢？在2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度国际竞争力分析报告中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在本年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国的国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。根据这份报告的统计，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：1998年以来，
3、我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%。在年龄结构上，我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%，50岁以下的占86.7%。在教育程度上，我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。这些都是可喜的现象，说明我国的科研实力在提高。我们再来看我国高科技企业人力资源现况：巨龙集团拥有千名科学研究和产品开发人员，其中具有教授、高工等高级职称和博士后、博士、硕士学位的科研人员占85%。西安大唐员工1800多人，本科以上者占80%。中兴通讯员
4、工10000余人，博士、博士后近300人，硕士2000人，本科以上学历者占86%，拥有专利300余项，60%是发明创造。从上面所列数据看，我们一些高科技企业科技人力资源和微软差不了多少，但我们能说我们企业的研发水平可以和微软比吗？显然不能，这里面存在一些什么问题呢？根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专利(包括国际专利与国内专利)的件数，我们作个比较：中国每万人产出专利为10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；就拿印度来比，人家为446
5、件，也超过中国40倍。我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第28位。这第28位是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国家。因为前20名的国家儿乎罗列了世界上所有的发明创造，20名之后的国家发明创造可以说是微乎其微。这就是我国科学研发的状况。这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。到底我们的研发出了什么问题？是不是我们的研发思路有问题？更进一步来分析，整个研发的思路是会受历史文化传承的影响的，到底我们的思路受到一种什么影响呢？为什么基督教文化能创造出这么伟大的西方文明及科技，而我们东方文化却没有(日本除外)？说得出格一点，有时我在想，是不是我们中华民族受到
6、了某种诅咒，让我们整个思路是僵化的。肯定是哪里出了问题？中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。从上世纪90年代开始，我就没看到多少高新科技企业能好过10年的，总是起来一批倒下一批。如果这种现象不断重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。研发人员工资最高，流动性最大。许多研发人员做着做着，就跑了，跳到另一家待遇更好的企业，或是另起炉灶，自己创业。研发人员层次很高，研发效率很低。博士、硕士学历的比比皆是，但发明创造却不多。科研成果不少，科研商品不多，清华
7、、北大等科研成果很多，可能卖钱的却很少。科研产品问题很多，维护服务压力很大。企业在研发方面投资大，但收益不大。“老板给员工打工”，高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络。我国的高新科技企业就是这么一种现状，说得偏激一点，我们不禁质问：中国的高新科技企业在干些什么？中国为什么出不了“麦当劳”？为何我国的科研不如西方？这里我们不妨先提一个形象一点的问题：为什么美国有“麦当劳”，而中国只能有中国餐馆？我们没有见过中国餐馆能做成“麦当劳”这么伟大的连锁店的，而且“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，你可能不喜欢，但你的子女喜欢，这是它成功的地方。而你到中
8、国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。但这家餐馆能不能开出像“麦当劳”式的连锁店？没有办法的，因为这个大厨的手艺是无法复制的。问题恰恰就出在这里西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。我们的研发人员也像中国餐馆里的大厨一样，做研发就像是炒菜，而不像在搞高科技。于是我们看到：在中国餐馆(高新企业)里，老板给大厨（研发人员）打工；炒菜(做研发)没有标准化的工序，迷信大厨(研发人员)的手艺；大厨(研发人员)的手艺(技术)直接影响餐馆(公司)的成败，大厨(研发人员)走了，餐馆(公司)就可能关门；餐馆(公司)无法积累、复制
9、大厨(研发人员)的手艺(技术)，这样，中国餐馆(高新企业)永远达不到如同“麦当劳”(微软)的全球性企业规模。我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，即“权威”，他才可以给下属“打分”，这里便有
10、我们文化中的“精英”主义。但，这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。我们的做法是：在研发启动前，定性地考虑个人的能力；在研发过程中，要充分发挥个人的资源。西方做法不同：在研发启动前，定量分析个人的能力；在研发过程中，必须将个人的能力限定在预期的范围之内，这样到最后，每个研发人
11、员都变成了螺丝钉，但整个研发机器运转得很好。在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。我们会期望，某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。可在西方却不然，他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。我们总是希望快点创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把其中的规律提炼出来。这种思路使企业容易仅关心产品状态而忽视新产品研发规律，忽视企业的研发管理，从而反过来影响新产品研发的成功率。一个产品研发过程该用多长时间就多长时间，什么“我努力用一月的时间完成”等都是很荒谬的。我们还经常听到这样的说法“不管采用什么方式，只要能把新产品开发
12、出来就行”，这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往不具有持续的竞争力。当我们创造一个新产品的时候，我们花很多精力、财力和时间把它研制出来，但市场情况一变化它就卖不出去，这时该怎么办？我们往往是全部重新来过。这就像在做中国餐馆没有一套程序，你连怎么改都不知道，这是最可悲的事。所以，我们对低端产品技术的研发投入不断重复，已经到了欧美的10倍多。我们大量的人才资金不应去搞产品，而应去建立一套程序。中国创新企业创新误区面向机遇还是面向战略，同样也是企业进行新产品研发要面对的理念问题。这里所说的战略不是指产品战略，而是企业在整个产业中的全面规划。我们常常可以看到，许多企业为了获得竞争优势，不是从
13、企业自身的环境出发，而是盲目地把“抓住机遇，寻找新产品”作为企业发展的希望。这种思路容易使企业失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，反过来影响新产品研发的成功率。我们许多企业把新产品开发寄托在个别人创意的“火花”和“闪光点”上，没有致力于企业自身能力的提高和技术的储备。我们的战略就是要把整套工序建立起米，去累积技术。事实上，企业自身能力和技术的储备要比创意的“火花”和“闪光点”重要得多，也难得多。忽视制定研发计划工作是研发管理的误区。企业发展必须确定新产品研发活动顺序，保证新产品开发的科学性和规范性，以达到团队效益的最大化。对此，企业必须根据新产品的特性，制定相应的计划，
14、消除随意性。如果企业脱离新产品研发的规律，使企业的研发活动处于“无政府”状态，只能增大企业新产品研发的风险。许多企业宣传说“面向市场”，“以市场为导向”，这本身并没错，但企业家不能以此为主。企业制定与企业内外部环境相适应的研发计划，要比以市场定要求难得多。人治而不是法制，使我们许多企业不重视新产品的研发规律，不重视企业的制度建设和技术储备，忽视确立企业的长期发展战略。我们的许多企业都在宣传“以人为本”，但他们却忽略了更为重要的事建立科学、规范化的研发管理体系，而“以制度为本”要比“以人为本”难得多。我们怎样做企业战略呢？首先是企业发展战略的统一。在对国内公司的调研和问卷调查中，有90%的公司对
15、长期研发战略（35年)和近期研发战略(12年)没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。第二，研发的技术进步跨度多大是企业战略设计中需要特别注意之处。根据国外高新科技企业新产品研发的经验，新产品研发中如果新技术(该公司未采用过的技术)超过l/3，就属于高风险项目。因此，许多企业在新产品研发中，把新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢？根据美国和欧洲的数据，应在35%。再有，即现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视“技术创新、开发新市场”，但对风险较小的“现有产品增加新功能和开发多品种”认同不多，总希望能有一个突破，创造新的产品，而对现有产品的修正和改进愿望不强。但这不是“微软”等的思路，他们的思路刚好相反。企业研发战略归纳起来有四种：战略一：根据企业当前产品情况，增加新功能，提高产品竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二：根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三：根据企业当前面对的市场状况，开发多品种产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四：完全开发新产品，进入新市场。这一战略风险大、竞争力强。从战略一到战略四，企业应认真思考：我应该把定位定在哪？国内企业喜欢定在第三、第四，而微软、思科等常定在第一、第二，难道他们不喜欢新产品、新市场吗？当然想，但相伴的是风险太大。目前我们
