薪酬体系设计的原则

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1、薪酬体系设计说明一、薪酬体系设计原则1. 公平原则 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司 的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。2. 安定原则 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资 历。3. 激励原则 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分 配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。4. 合理原则 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人 尽其才，充分发挥个人的聪明才智。5. 适用原则 工资制度的体系多种多样，但设计薪酬体系时所要考虑的首先应该是 该体系在具体企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先

2、进性”采用 企业具体情况难以匹配的薪酬制度。6. 简化原则在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量，在保证科学性的前 提下尽量简化，以减少体系的运行成本。7. 合理继承原则每一个运行了一定时期的企业，其薪酬制度都会有与其具体情况相适 应的合理成分，在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承，以 减少薪酬体系调整所带来的震荡。二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力” 的薪酬体系。（一）战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公 司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体 系的设计。结合公司战略发展规划

3、、经营目标，通过业务分析和人员分析， 明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗 位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二）岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题 它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级 序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由 于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所 导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性 奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首 先要确定与薪酬分配有关的

4、评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分 数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位 评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时， 需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应 分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的 薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争 关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依 据什么

5、原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然 人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位 薪点工资制为主的结构工资体系。同时，通过考评体系的设计与实施，纳 入绩效管理的相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应 的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根 据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营 目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高， 就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应 的也可能有所变化，以适应新的

6、企业内、外部环境。三、工资体系的选择目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：一、自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的 工资标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制 等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越 长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是： 根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也 越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力， 鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历， 忽视能力，不利于人才（特别是青年人

7、才）的挖掘；二是对员工的劳动缺 乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90 年代以后，日本 的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来 确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力 是否发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资 本投入增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技 术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术 等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的 负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资 制

8、就是典型的实例。二、岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗 位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、 岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体 系中，岗位工资的比重应该达到 60%以上。三、业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩 走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的 形式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。 实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计 件工资制虽

9、然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这 种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是 工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人 员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售 额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督 成本也低。为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不 愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平 忽高忽低。四、结构工资体系也成为混合工资体系，由几种

10、不同的工资结构组成，兼有前三种工资 体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过 工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有 年功工资、岗位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由 于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可 以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。根据XX公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议 采用以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬 体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作这是人力资源管理工

11、 作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每 个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业 要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资 格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重 要依据。一、岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的 不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据 岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理与技术岗位，另一类 是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构 成，即设计不同的要素计点法。二、岗位测评按照管理

12、岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组 织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，XX公司 共设计岗位 68 个，通过对评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最 终评分值。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系 予以对接。在管理岗位要素计点法中设置了 5 个车间管理岗位，在生 产岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这 5 个岗位各自的评分结 果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产 岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的 68 个岗位均按照千分制标示。三、岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公

13、司的岗位设置为七级，等内设置 1 到 6 个不等的级别，总计 26 档，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。对于本次咨询设计的68 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇 总打分的情况，套用岗位等级。四、岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机 构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进 行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工 作的性质及工作内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力 资源主管部门组织“评议团”

14、，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素 计点法中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标 准薪点数。管理部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执 行。五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系根据XX公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构 工资制模式。一、工资结构工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资二、薪点数（一）年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于增强企业整体凝 聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加，积 累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1 点

15、/为基准，逐年累计：1-2 年：1 点/年3-5 年：2 点/年6-10年：3 点/年1115 年：4点年 15年以上：5 点/年（二）岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成固定薪点数和绩效薪点数。其计算基础 都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个 不同的比例：管理岗位研发岗位生产岗位固定薪点数60%30%20%绩效薪点数40%20%（三）实际总薪点数员工实际享有的薪点数为：管理行政岗位：实际总薪点数=固定薪点数+绩效薪点数x（考核分值权重+公司综合经济效益指数X权重+部门考核得分X权重）生产岗位：实际总薪点数二固定薪点数+工计件薪点X（个人考核得分X权重+公司综合经济效益指数X权重+部门考核得分X权重）研发岗位：实际总薪点数二固定薪点数+绩效薪点数X（个人考核得分X考 核分值%X权重+公司综合经济效益指数X权重+部门考核得分X权重） +工研发项目销售额提成薪点数研发项目销售额提成是根据研发人员所承担的研发项目自投放市场后 三年内的销售额按照一定比例进行提取。将研发人员的收入水平同其所承担研发项目的销售额挂钩，既有利于 增强研发人员的市场意识，也有利于稳定研发人员队伍，同时还有利于形 成公司与员工风险共担、利益共享的机制。在具体实施时，还应注意下列 两个问题：一、考虑到研发人员在一定程度上分担了公司的风险，所以根据研发