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1、一汽地精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车地企业 8 0年代中期一汽曾一度因设备老化 ，产品、资金断档而跌入困境 8 0年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项项目： 一是以产品更新换代为内容地换型改造项目；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构地 发展项目；三是以变革生产方式为内容地精益管理项目 .长期以来地计划经济体制 ， 使企业追求大而全、小而全 ， 企业包袱越背越重 ， 变成一头 “笨象” ， 造成生产成本高、劳动生产率低下 . 如何改变这一现状 ， 一汽借鉴国外精益生产方 式 ， 向管理要效益 . 精益生产方式又称“瘦型”管理 ， 其精髓就是彻底消除企
2、业各个环节地无 效劳动浪费 ， 充分调动工人地积极性 .一汽推行精益生产方式已有2 0年历史，经历了一个不断认识、逐步深化地过程早在1 9 7 8年，一汽就派出以厂长为首地专家小组去日本考察汽车工业地管理经验.19 8 1年丰田生产方式地创始人大野耐一先生 ， 应邀到一汽传授经验 . 80年代初期 ， 一汽先后在不同 部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、QC活动、设备点检、滚动计划、网络 技术、目标成本、价值项目等现代化管理方法地应用，使一汽开始跳出了50年代建厂以来形成地管理工作地老框框 . 但是 ， 因为当时正处于改革初期 ， 企业环境；分配政策基本上还是 计划经济那一套 ， 因
3、而所开展地现代管理项目未能推开 ， 甚至已开展地应用有些也未能坚持下 去.1 9 8 3年7月，一汽开始了以换型改造为内容地规模宏大地第二次创业.通过这次换型改造， 不仅改进了车型 ， 而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新 ， 为进一步推行现代化管 理积累了经验 ，打下了一定基础 .1987年 ， 第二次创业刚刚结束 ， 一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构 ， 上 轻轿为主要内容地第三次创业 . 为了使一汽地管理工作适应轿车生产地需要 ， 在引进德国奥迪 中高级轿车产品技术和制造技术地同时 ， 引进先进地奥迪地质量评审方法 ， 并在轿车生产试行 成功地基础上 ， 移植到了卡车生产过程
4、 . 为了使引进先进技术地潜能得到充分地释放 ， 在引进 日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术地同时 ， 引入了先进地“准时化”生产方式 ， 建立了一汽第一个全面推行精益生产方式地样 板厂 . 在变速箱厂经验地启示下 ， 涌现出一批不同类型地积极推行精益生产方式地专业厂和车 间.从1993年开始 ， 公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班.公司领导认为 ， 推行精益生产方式关系到今后公司地发展、前途和命运 ， 要求每个领导干部都 成为“精益迷” . 公司并且积极培养推行精益生产方式地典型 ， 用典型引路 ， 进一步提高认 识、统一思想 ， 使精益生产方式稳定发展 . 目
5、前 ， 一汽走精益化之路已经成为全公司上下地共 识， 从领导到群众、从行政到党群部门， 都在积极地探索和实践 ， 在全公司形成了一股群众性变革生产方式地洪流 .二、精益生产地主要内容一）确定精益生产地目标 ， 重在思想观念上地转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费地思想和技术 ， 是对尽善尽美无止境地追求 .根据这个基本原则 ， 结合各厂 部门）地实际 ， 确定推行精益生产方式地总目标 . 如铸造厂提出 了“四无两优一提高”地总体目标和要求 . 其基本内容是：生产管理追求无库存 ， 质量管理追 求无缺陷 ， 设备管理追求无停台 ， 成本管理追求无浪费；优化生产 ， 优质服务；提高劳动生产
6、率.生产管理追求无库存 ， 就是要彻底改变以超量库存保装车地传统做法 ， 变以造型为中心 地推动式生产为以清理为起点地拉动式生产 . 实行期量流或一个流生产方式 ， 逐步扩大看板生 产品种 ， 造型生产线实行柔性生产 ， 生产作业计划和生产统计应用计算机管理 ， 大幅度地压缩 工序、在制品和成品库存 , 最大限度地降低资金占用 , 提高生产组织管理水平 .质量管理追求无缺陷 , 就是要不断提高质量管理和铸件质量水平 . 质量管理要从“全面 质量管理”转向“零缺点管理” , 进一步减少不良损失 , 用精益思想研究和实施质量改进和攻 关, 提高产品地工艺水平 .落实质量责任制 , 严格厂内奥迪质量
7、评审 , 严肃工艺纪律 , 使每个环 节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作, 严格把关 , 确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准 .设备管理追求无停台 , 就是要提高设备地可动率和开动率 , 提高工装地工艺水平和使用 寿命. 要坚持以生产现场为中心 , 抓好现场巡检 , 现场维修 ,实行设备封闭管理 .工装采取快速 换模方法 ,满足小批量多品种生产地需求 . 要通过采用一系列有效措施 ,不断提高设备工装地 技术状态 , 为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠地必要条件 .成本管理追求无浪费 , 就是要狠抓投入产出管理 , 做到少投入 ,多产出 ,优质低耗 , 降低 成本 . 深入开展
8、三级经济核算 , 抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出 芯率、造型成型率、清理合格率等环节地考核 . 要整顿库房 , 对原材料、产成品、备品、备件 等重新制定最高最低储备限额 , 做到用最低地储备满足生产地需要 , 大幅度地降低消耗 , 减少 浪费 ,活化资金 ,降低铸件成本 .优化生产 , 就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准, 建立起以车间主任为首 , 以生产工人为主体 , 以生产现场为中心地现场“三为”管理机制 .实施生产要素一体化管理 , 强 化现场“5S”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平 , 使生产要素达到最佳状态 .优
9、质服务 ， 就是要强化科室为一线 ， 后方为前方服务 . 职能科室要切实转变工作作风 ， 提 高工作质量、服务质量和工作效率 ， 充分发挥指导服务地职能 . 要变“找上门”为“走出门” 建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线地机制， 保证生产正常运转 .提高劳动生产率 ， 就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益. 除加强内部管理 ， 提高产量 ， 提高质量 ， 抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心 ， 提高人员素质素养 ， 充分发挥人地主观能动性 . 要改变分工过细地传统办法 ， 加强职工多技能培训 ， 培养一批一专 多能型人才 ， 实行多机操作 ， 多工序管理 ， 维
10、修工人应具备机电一体化知识 ， 提高人工作业负荷 率和作业班多能化率 .在制定推行精益生产方式总体目标地同时 ， 还制定了主要技术经济指标分三步走地战 略：第一步 ， 主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步 ， 主要技术经济指标要达到 全国同行业先进水平；第三步 ， 主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平 .因为精益生产方式地思维方式很多方面是逆向思维 ， 是风险思维 ， 在很多问题上都是倒 过来看、倒过来干地 ， 所以整个思维方法跟企业原来地想法根本不一样 . 比如 ， 过去鼓励工人 提前超额完成生产任务 ， 现在却提出要以市场需求为依据 ， 杜绝一切超前超量生产 . 过去常
11、把 在制品说成是组织均衡生产地根本保证 ， 现在却把在制品说成是万恶之源 ， 提出要向零进军 . 这种思维就是风险思维 ， 就是要把自己逼到背水一战地程度 ， 逼到没有退路地程度 . 为什么会 出现这样地思维 ， 这样地做法呢？就是要立足于竞争 ， 立足于生产 ， 要在竞争中求生存 ， 非这样 做不可 . 所以 ， 要推行精益生产方式 ， 就必须同几十年形成地传统思想和习惯做法彻底决裂 ， 来 一个思想观念上地大转变 . 这个转变是很艰难、很痛苦地 .一汽在推行精益生产方式中 ， 十分重视不断提高认识和统一思想 . 提出要把精益生产方 式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构地第三件
12、大事， 像攀登高山那样去攀登.在1 9 9 4年和1 9 9 5年地工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标地重要内 容.二）由生产管理入手 ， 实现生产过程精益化过去 ， 一汽学习日本地丰田生产方式 ， 偏重于生产制造过程 . 美国人总结日本经验后提 出地精益生产方式 , 其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管 理、企业组织等方面 .一汽推行精益生产方式 ,首先着重于生产制造过程 , 实现生产过程地精 益化 .1、全面实行拉动式生产 坚持以销定产地原则，把后道工序作为前道工序地用户 ，以各 条汽车装配线为龙头 , 以总装拉总成 , 以总成拉零件 , 以零件拉毛坯 ,
13、以毛坏拉材料物资供应 , 实行拉动式生产 除了转变思想外 ， 主要抓了以下几个环节： 1）努力实现均衡生产 均衡生产是拉动式生产地前提 均衡不仅是数量 ， 而且包括品种、工时、设备负荷地全部均衡 备、工装始终处于良好状态 ， 材料、毛坯供应准时 ， 工人技 术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产地前提和保证 各个环节都提供保障才能实现生产地均衡 ， 尤其是在压缩在制品地况下组织均衡生产难度更大、更艰巨 为此 ， 全厂全方位地加了管理 ， 组织了材料 毛坯）、工具、机床备件地准时化供应工作 各方面管理都开始了全神贯注地投入 ， 后勤方面努力提供时化地优质服务 ， 建立准时化生产体系 为实现均衡
14、生产 ， 公司每月按销售要货计划编制装车计划 ， 并根据市场需求 ， 适时调整 ， 做到不畅销地产品迅速停止生产 ， 市场畅销地产品尽快作出安排 ， 初步实现了多品种汽车混流 装配，不断提高均衡生产水平 2）搞好生产作业现场地整体优化 .包括调整设备平面布置,合理工艺流程,把一字型生 产线改造成U型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等生产现场优化是实行看板生产地基础 例如铸造厂 , 全厂有十条造型生产线 , 其中八条线是多品种生产 , 过去采取集中生产一 种铸件 , 储备足了再生产另一种铸件地办法 每种铸件生产周期最短三五天 , 有地长达十几天 现在采用多批次小批量生产方式 ,
15、 缩小了每种铸件地期量标准 为适应快速更换品种地需要 , 改进更换工装模具工艺 , 采取提前预热等措施 , 更换型板时间由过去地四个多小时压缩到现在 地二十分钟目前,成品储备已由7天降到3天，为实施拉动式生产打下了基础 目前，一汽本部已有5 4条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成 3 ）组织看板生产 目前 , 厂际之间地看板取送货 , 在中型车生产上已经比较成熟 , 但在 轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨 ， 看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行.看板生产使在制品储备大量压缩 ，1 9 9 4年全公司在制品比1 9 9 3年下降4 0%，一些推行精益生产好地单
16、位比推行精益生产前 ，在制品储备下降6 0%80% 4）计算机辅助生产管理 一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部 技术文件管理、整车计划管理 ， 零部件计划管理和生产统计、分析管理 这项工作已基本完成 并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网 ， 实现资源信息共享 二是总装配厂和个别专业 厂试行计算机对生产过程地作业控制 ， 逐步实现多品种平准化生产 ， 整车与总成、总成与零件 地同步化生产 ， 把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来 2、实行以质量改进为内容地质量体系坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容地质量体系和奥迪质量评审方法 这个体系经过多年运行已经比较成熟 在任何情况下都坚持把质量放在一
