使命愿景价值观

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1、一个企业总是要有一点精神的 10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业 靠文化。让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理 结构不可或缺的任务。 人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东 西，不是公司的规章制度，不是公司的营销策略，也不是公司的发展战略，但也都 在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种 精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。公 司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂，它就会失去生命。 没有文化的企业是愚蠢的企业； 企业家的性格决定企业的性格。 美国总统布 什上台后为了刺

2、激经济发展，提出了一揽子减税计划，其中包括 10年内废除遗产 税。如果取消遗产税，对美国有钱人将十分有利。但有意思的是，很多美国富翁对 政府此举并不感恩戴德。2001年 2月，120位最有钱的美国富翁竟然主动上书国会 请愿，要求继续征收遗产税，以造福穷人。这些人包括金融大鳄索罗斯、著名投资 家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔?盖茨等。巴菲特在接受时代 周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选 2000年奥运会金牌得主的 儿子充当2020年的奥运选手。” 2000年 1月，比尔?盖茨和妻子梅林达创办盖 茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己 60的资产共计256亿美元捐给

3、了慈善事业，并立下遗嘱，去世后将把自己 98财产捐给盖茨基金会； 2006 年 6 月，巴菲特将 85 的身家，约 370 亿美元捐给 5 家慈善基金，绝大部分捐给 了盖茨基金会。 中国不缺少好企业，但缺少的就是具有这种精神的企业家。企业 家如何使用他的财产，任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一 个很有爱心的企业家，肯定会为他的人生加分。 企业家不是普通人，也不应把他 们当作普通人看待，他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下 之乐而乐”；“天将降大任与斯人也，必先劳其筋骨、饿其体肤、苦其心智、空乏其 身”；“天下兴亡，匹夫有责”。做小企业靠才，做大企业靠德。 如

4、果把公司治理仅 理解为高薪激励：一个管理者完全要靠金钱激励才去做事负责；高薪养廉：一个管 理者完全要靠吃饱喝足才不会去贪，这完全是对公司治理的一种误解。如果按照这 种思路去改革，银行股改不可避免要遭受失败。 因此，银行股改上市： 不仅 要“形似”，而且还要“神似”； 不仅要“整容”，而且还要“DNA改造”；不仅要“身体”公司化，而且还要“头脑”公司化。银行股改引进境外战略投资者，引资是为了引智，但引智不是去复制国外著名银行 的模式。另外，四家国有控股银行的股改上市也应是优势互补，而不能把它们办成 一个面孔和一个模式。因此，银行改革者要从战略高度思考三个问题： 我们 要办成什么样的银行？ 我们为

5、什么要办成这样的银行？我们怎样才能办 成这样的银行？ 也就是说，改革首先要弄清楚企业一生都要面对的问题：我们为 什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者回答：我是谁？我要到哪 里去？我如何走？要很好回答这些问题，就必须搞清楚公司的愿景、使命和核心价 值观。 愿景人类因梦想而伟大 回溯几百年前的中国古人，飞翔上天是一种看 似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果 没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？当亨利?福特在一百年前说他的愿景是 “使每一个人都拥有一辆汽车时”，当时你会认为他是一个疯子，但在今天的美国社 会，他的梦想已经完全实现。 特德?布兰查德，

6、是英国海军一位将军，凭着他们资 历和品格，他不但可以在军队一直呆下去，而且可以晋升到上将，但他还是执意退 休离开了军队。他说：“虽然我不想说，但我不得不说我更喜欢战争时期的海军。 不是因为我喜欢战争，而是在战争中，我们知道目的是什么，我们努力完成什么。 和平时期海军的问题是没有人知道我们将要干什么。 ” 一个人生活不能没有目 的； 一个人生活不能迷失方向； 一个人生活不能误入歧途。 银行股改上 市，就象航行在大海的一艘船，船长要让船上所有乘客都知道：我们是向左转还是 向右转，要知道自己到哪里去；我们是走顺风还是走逆风，要知道自己外部环境； 我们是远航还是近航，要知道自己航行速度；我们是领导者还

7、是跟随者，要知道自 己历史使命。 公司的短期目标就是公司的战略目标，公司的长期目标就是公司的 愿景。 愿景是人们脑海中所持有的意象或景象，它是人们对未来的憧憬、是渴望 实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。人的生命是短暂而有限的，只有以高不可攀 的目标来激发人的无限潜能，人们才能将有限的生命创造出无限的价值。 公司愿 景是指企业向往实现的未来景象，回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。也 就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望,以及企业自我设定的社会责 任和义务，明确指定公司在未来社会范围是什么样子。其“样子”的描述主要从企业对 社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社

8、会等利益相关者的 关系来表述。一般来说，公司愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望 的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的）， 一个“胆大包天”的梦想。 一个好的公司愿景，它必须具有前瞻性、想象力、振憾 力、清晰度。 1公司愿景必须是未来目标。人无远虑，必有近忧。伟大的公司一 定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司、做百年老店的公司。因 此，设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深，具有前瞻性。 实现社会主义现 代化，是中国人民的愿景，以邓小平为核心的第二代领导人为此确定了“三步走”的 战略目标：第一步，用 10年时间解决人民的温饱问题；第二步，用 1

9、0年时间在中 国实现“小康”；第三步，用 50年时间将中国建设为中等发达国家。想当初如果没 有小平同志为我们设立的这一宏伟目标，很可能就没有今天繁荣昌盛的中国。 2 公司愿景必须简单清晰。愿景要成为吸引人、感召人、鼓舞人的一个口号，就必须 简单、清晰、形象、生动。简单：几个字、一句话概括，容易记；清晰：不含糊、 明确、突出要点，好记；形象：看得见、模得着、记得住，给人印象深刻；生动： 语言精美，振奋人心，让人相信，让人感动。 企业如果知道自己擅长什么，哪些 因素重要，如何去经营，然后专注一件事，一代接着一代，反反复复做这件事，不 论是繁荣还是萧条，顺境还是逆境，不迷糊，不动摇，始终如一的朝着一

10、个方向迈 进，企业就可获得成功。这就是简单的魅力，这就是简单的力量。 如索尼的“娱乐 全人类”、联邦快递的“使命必达”，迪斯尼的“生产快乐”，麦当劳的“成为全世界每 个社区的最佳雇主”，盛大的“网上迪斯尼”，长江商学院的“中国CEO的西点军 校”等等，都是人们耳熟能详的“愿景”。 3公司愿景必须激动人心。愿景是生命 的旗帜、是心灵的亮色、是希望的呈现、是命运的召唤，它能使你热血沸腾、热泪 盈眶、彻夜难眠；它能激励人、打动人、振撼人、感召人；它能使你为它生为它 死，以它忧而忧以它乐而乐。 个大胆的、宏伟的、富有挑战性的愿景与个根 本实现不了的愿景，个容易实现但不具深远意义的愿景与个永难实现但很有

11、意 义的愿景，对于个企业来说到底追求哪个更好呢？宗教信仰为我们提供了个 很好启示：科学证明上帝并不存在，但人们还坚信不疑的信抑下去，就是在科学十分发达国家，却能吸引下至百姓上 至总统，下至文盲上至科学家如此众多的信徒的全身心投入，在他们身上产生为之 终身奋斗的强劲动力。 因此，愿景的意义不是“你能成为什么，所以你想成为什 么”，而是“你想成为什么，所以你能成为什么”！马丁?路德金在“我的梦想”的演讲 中，就描绘了一个未来美国社会愿景：一个“不再由皮肤的颜色，而是通过他们的 品格修养来加评判”的自由的、平等的、受尊重的、兄弟情谊的美好世界一定会到 来！这就是一个美国黑人孩子的美国梦。 传统的管理

12、就是胡萝卜加大棒，员工的 梦想就是追求更大、更多的胡萝卜。其实胡萝卜就是胡萝卜，胡萝卜不能代替一 切。人们端起饭碗吃肉，放下筷子照样骂娘，员工得到胡萝卜后企业凭什么激励他 们再往前走呢？显然，企业进入一个高层次发展阶段以后，胡萝卜加大棒管理就不 够了，企业需要愿景领导。愿景领导就是通过高远的抱负目标来激发人的潜能，沿 着充满野心的，似乎胆大妄为的理想不断的去前进。运创科技公司（V itria） 的创办人兼董事长张若玫，是一个迄今为止第一个进入福布斯400富人排行榜 的华裔女性，她是这样看待企业愿景领导的：“没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱 而赚钱，就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习，向前走

13、，就会成长。人没 理想是很痛苦的事。企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。公司是一个实现 理想的地方，让所有的人成为一个团队，实现共同的梦想。 ” 欧特克（AutoDesk），现任集团副总裁兼大中华区总裁的高群耀，对公司愿景是这样认 为的：“愿景让所有的员工知道每天在忙什么，热情从哪里来。愿景是理想，让人 被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做具体的事。愿景是方向，一 群雁子，不断地克服阻力向前飞，隔一段时间，第一只总要换一下，但始终有一个 方向。 ” 愿景不是“感觉很好的修辞”； 愿景不是“任务”； 愿景不是 “策略计划”；愿景不是“贴在墙上的口号”； 愿景不是“预言”； 愿景

14、不是“事实的”；愿景不是“虚假的”； 愿景不是“静止的”。 一个企业如果 没有理想，没有大志，就无法做大、做强和做久。股东、员工、客户、供应商和社 会，就是凭着公司愿景来认识公司的。 使命天下兴亡，匹夫有责 1894年接掌 纽约时报并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关 于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别 问他们：“嘿，干什么呢？” 第一个说：“在凿石头呢。”第二个说：“我在雕刻一块 基石。” 第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！” 在同一工地上，干同一项 工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工

15、作 看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门 技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事 业，最后成为一个著名的建筑家。 使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什 么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一 个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。 崇高 的使命； 神圣的使命； 伟大的使命。 杜拉克认为，在剧变的时代中，企 业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么？”、“我们的 事业将变成什么？”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就 是为企

16、业创造不相同的明天。杜拉克一再强调，企业所要达成的使命，一定要落在 企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方 面的承诺。公司使命，我们面临两难处境： 1公司使命与社会使命回答为谁 干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使人们对企业家 的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的 企业使命进行了反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有 的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行，富时和道琼斯也推出了 “企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。企业社 会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实 体， “企业的经营行为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义 一样。 ”为此，要想获得战略主动并且确保长久发展，企业必须在关注利润最大化