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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.解决冲突的管理技巧培训对象高阶主管/中层主主管/基基层主管管培训方式专题讲解小组研研讨案案例分析析互动动游戏测试与与练习培训时间4小时培训目标 了解冲突来来源及接接受冲突突问题的的正确心心态 提升学员面面对冲突突问题与与情绪的的处理技技巧 了解和如何何运用相相关技巧巧预防并并化解组组织冲突突 了解有益的的冲突，发发挥团队队最佳效效益，进进而塑造造最佳工工作情境境培训大纲 第一一单元 冲突的的定义与与类型 第二单元 冲突的的实质冲突的实质质冲突产生的的原因冲突
2、的几点点规律第三单元 计划的的实施 传统统传统理理论 现代代冲突理理论第四单元 冲突突的影响响 冲冲突的消消极影响响 冲冲突的积积极影响响第五单元 冲突突的处理理 工工作冲突突的处理理步骤 工工作冲突突的避免免 处处理冲突突的方法法第六单元 有有益的冲冲突 有益冲冲突的十十三种检检核指示示 激发冲冲突的措措施 热身活动游戏雨点点变奏曲曲（见见附录11）案例导入一对夫妇打打算建一一栋新房房，他们们为房子子的样式式、结构构发生了了争执。他他们都发发现自己己钻进了了牛角尖尖，已经经难以自自拔。于于是请了了一位自自由职业业建筑师师来进行行调节。这这位建筑筑师请他他们把争争执的问问题放一一放，将将主要精
3、精力放在在讨论对对方的兴兴趣和建建议上。然然后，她她协助他他们把想想象和决决定分开开，减少少作出决决定的数数目，协协助他们们勾画出出所想要要达到的的效果。她她这样做做的出发发点不是是让他们们着眼于于各自的的立场而而是着眼眼于对方方的兴趣趣。例如如，在窗窗户问题题上，她她不和他他们讨论论窗户应应该开多多大，而而是着重重考虑为为什么有有一方需需要它。这这位建筑筑师就这这样逐步步了解到到了双方方的立场场，但是是并不急急于提出出解决方方案。它它回去后后将双方方的意愿愿和要求求列成一一张表，带带回来请请他们提提出修改改意见。下下一次，她她带来了了一张地地板的设设计草图图，请他他们提出出意见。建建筑师根根
4、据需要要画出了了足够多多的草图图，它总总是记录录下双方方的意见见，并力力求尽量量地反映映他们的的意愿。这这位建筑筑师就这这样做了了一轮又又一轮，直直到他认认为当事事人再也也提不出出什么改改进意见见，于是是将方案案拿出来来。双方方都有权权就最后后的结果果下“是”或“不”的结论论、直到到现在，双双方终于于清楚地地了解了了自己的的要求，他他们的分分歧被简简化了，最最终的结结果体现现了他们们双方的的意愿。讲师阐述：这里，虽然然仅仅讨讨论的是是家庭成成员之间间的意见见分歧如如何处理理问题，但但却提出出来如何何对待群群体内部部的各种种冲突这这样一个个管理问问题。在在组织的的群体性性活动中中，管理理的重要要
5、职能是是协调所所有成员员的行为为，以便便为完成成预定的的共同目目标而努努力。然然而，在在组织运运作过程程中却可可能出现现这样或或那样的的失调。这这样，就就会出现现组织内内部冲突突。对组组织内部部的关系系失调，是是冲突管管理的重重要内容容，它对对于调整整组织行行为有着着极为重重要的意意义。实实际上，矛矛盾对事事物的推推动作用用在这里里主要通通过管理理组织内内部的冲冲突来推推进组织织发展。管理组织内内部冲突突的关键键是处理理好合作作与对抗抗的关系系。因为为出现冲冲突就表表明存在在对抗，而而组织是是一个整整体冲突突双方的的目标必必须服从从组织的的整体目目标，所所以双方方又必须须合作，来来争取不不影响
6、这这一整体体目标。 第一单单元 冲突的的定义与与类型一、 冲突的定义义 补充充阐述： 冲突突，是企企业内部部不可避避免的现现象，过过多的冲冲突会破破坏组织织的功能能，过少少的冲突突会使组组织僵化化，对冲冲突实施施适当的的科学、有有效的管管理是领领导工作作的一个个有效组组成部分分，领导导应对其其给予充充分的注注意。 二、 冲突的类型型补充阐述：企业中冲突突的三大大类型：1、 专业职能部部门间的的冲突。如生产与销售部门，就常常发生冲突。比如，销售部门常责怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部门订单不够均匀。另外，采购、人事、计划、财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。2、 中间管理层层与基层
7、层员工的的冲突。中中层干部部与基层层员工的的角色不不同，看看问题角角度不一一样常引引发冲突突。3、 中间管理层层与上层层之间的的冲突。局部思维与全局思维也会经常发生各类冲突。冲突按其层层次可分分为：个体冲突（IIntrrapeersoonall Coonfllictt）人际冲突（IInteerpeersoonall Coonfllictt)团体冲突（IIntrragrroupp Coonfllictt)跨团体冲突突（Innterrgrooup Connficct） 第二二单元 冲突突的实质质一、 冲突的实质质要点阐述从冲突的定定义可以以看出：冲突的的实质是是观点的的差异。有有许多人人认为冲冲突
8、的实实质是利利益的对对立，才才导致冲冲突。这这种认为为冲突是是利益对对立的观观点是错错误的，因因为利益益冲突背背后隐藏藏的观点点差异。 举例说明现在，在企企业中（包包括国有有企业）炒炒鱿鱼是是一种常常见的现现象，被被炒鱿鱼鱼的人大大吵大闹闹的不多多。但是是在八十十年代，如如果要开开除一名名员工势势必引起起巨大的的反抗，甚甚至会获获得社会会对被开开除者的的广泛同同情，即即使被开开除者犯犯十分严严重的错错误，也也是很难难将其除除名的。在在八十年年代，上上海市有有一家国国营理发发店，店店里有位位员工工工作态度度极差，我我们不妨妨把这位位员工叫叫张三，张张三在给给顾客刮刮脸时经经常把顾顾客的脸脸刮破，
9、引引发顾客客投诉。有有一次张张三给一一位顾客客刮脸，一一不小心心把一位位顾客的的一条眉眉毛刮掉掉了，他他干脆一一不做，二二不休，把把顾客的的另一条条眉毛也也刮掉了了，然后后，他悄悄悄把顾顾客的头头发剃短短，又在在这片毛毛茸茸的的短发上上水平方方向刮出出一条弯弯月型白白槽，再再在中间间垂直方方向刮 出一条条白槽，就就这样利利用顾客客额头上上的头发发制造出出了二条条人造眉眉毛，眉眉毛离眼眼睛的距距离足足足有三寸寸。当时时顾客闭闭目养神神，并没没有发现现任何异异常，随随后交钱钱离店走走了，顾顾客走在在路上引引发了众众人围观观，顾客客这才发发现他的的眉毛被被提高了了三寸，于于是勃然然大怒，回回到理发发
10、店投诉诉。理发发店经理理平时就就对张三三十分讨讨厌，这这次更是是被气得得浑身发发抖，下下令开除除张三。张张三被开开除后向向上级部部门到处处告状，张张三认为为“自己有有错只应应受到批批评教育育，岂能能砸掉我我的饭碗碗”，这件件事还引引发了报报纸上的的大讨论论，讨论论的结果果是：应应该批评评教育，不不能开除除。同样是开除除人，利利益关系系是一样样的，在在今天开开除张三三不会有有冲突，在在八十年年代，开开除张三三就会引引发很大大的冲突突，这不不是因为为利益关关系不一一样而是是因为人人的观念念变了。二、 冲突产生的的原因 要点阐述：形成冲突的的实质是是观点差差异，其其表面原原因是多多种多样样的，大大致
11、有五五种：1、 个性差异引引发冲突突。比如如急性子子的人和和慢性子子的人常常引发冲冲突。2、 信息沟通不不流畅引引起冲突突。由于于信息沟沟通不畅畅而引起起冲突是是一种常常见的情情况之一一，但奇奇怪的是是由许多多人把信信息沟通通不畅当当作引发发冲突的的唯一原原因，其其实在许许多冲突突中，信信息沟通通是充分分的，只只是观点点不同引引发冲突突。3、 个人与组织织文化不不一致引引发冲突突。当新新进人员员的思维维方法与与组织文文化不一一致时也也会引发发冲突。或或组织文文化已经经发生变变化，但但个人的的价值观观念没有有跟着变变化。4、 利益冲突也也是冲突突常见的的表面原原因。人人们常常常把利益益冲突当当作
12、本质质原因。比比如，员员工为工工资的问问题一老老板发生生冲突，表表面上是是利益冲冲突，实实质上是是双方对对工资的的认知标标准不一一致而发发生的冲冲突。5、 管理者的权权术思想想。有的的管理者者希望下下属间发发生矛盾盾，他认认为这样样有利于于控制，这这样会产产生连锁锁反应，引引发许多多冲突。这这种做法法是一种种得不偿偿失的做做法，也也许确实实有利于于控制，但但却要付付出相互互扯皮、人人心离散散、效率率低下的的代价。这五种冲突突的原因因是表面面原因，实实际上背背后隐藏藏的都是是观点差差异。三、 冲突的几点点规律 第三单单元 冲冲突的理理论一、 传统冲突理理论二、 现代冲突理理论要点阐述冲突水平太太
13、低的组组织没有有创新精精神，不不易暴露露出工作作中的错错误，组组织显得得没有活活力，不不善于自自我批评评和自我我革新，对对外界的的变化反反应缓慢慢。因此此领导的的任务是是维持适适度的冲冲突，当当组织内内部冲突突太多时时，应设设法尽力力消除冲冲突，当当组织内内冲突太太少，应应通过各各种方式式适度地地激发冲冲突，以以维持组组织的生生命力。现代冲突理理论是一一种正确确的理论论，它揭揭示了冲冲突与绩绩效的辩辩证关系系。现代代冲突理理论并不不是说所所有的冲冲突都是是好的，它它划分冲冲突好坏坏与否的的标准是是从冲突突的目标标来确定定的，一一般而言言，支持持组织目目标实现现的冲突突是正常常的冲突突，妨碍碍组
14、织目目标实现现的冲突突是不正正常的冲冲突。当当然在实实际工作作中，有有时难以以分清两两者的区区别，但但是大致致的指导导思想对对实践总总是有些些益处的的。冲突与绩效效的关系系如下图图 绩效绩效绩效 冲突 要要点阐述述现代理论冲冲突原则则：1、 维持适度的的冲突应将冲突维维持在一一个恰当当的水平平。当然然，这个个恰当的的水平是是无法用用精确的的语言来来描述，或或者用量量化的数数字来表表达，这这个恰当当的水平平主要是是依靠领领导的直直觉来调调控。2、 管理重要的的冲突。并不是所有有的冲突突都需要要管理的的，对于于大多数数的冲突突处理的的最好的的方式就就是忽视视，这也也是所谓谓领导人人的气量量宏大的的主要标标志之一一。有许许多领导导对下属属中发生生下图感感到厌烦烦，这是是因为他他没有意意识到企企业发生生冲突是是正常的的。在管管理中大大约200%的冲冲突是需需要管理理的。对对于其他他的冲突突，“忽视”是最好好的方法法。3、 解决冲突时时应避免免情绪化化泛滥。如果冲突发发生并且且
