《能力素质模型基础知识问答》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力素质模型基础知识问答（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.胜任力模型基础知识1. 胜任力是什么？胜任力（ Competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。例如，销售人员的胜任力一般包括善于影响他人 的管理能力、 分析式的思维能力、 客户导向 的专业素质、 成就动机 / 坚持不懈 / 自信心 / 人际交往 的个人特质。2. 胜任力模型是什么？胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模
2、型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到公司战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项胜任特征的量化表现。例如， 销售人员的胜任力模型权重素质名称胜任等级影响能力4成就动机3坚持不懈3客户导向3人际交往3自信心3分析式思维33. 胜任力模型的三个基本假设系统是什么？第一个假设，无论市场、竞争、使用工具等如何改变，假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变；第二个假设，假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈进行提取；第三个假设，假定通过 评价中心技术 （即通过心理测验、情景模拟、专家面谈等方法工具对员工的能力素质进行测量评价 ），测评员工在模
3、拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平。4. 举例说明某岗位某项能力素质的定义和等级。以销售人员的 “影响能力” 为例：定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。关键点：采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。1素质名称行为级别1 级直接说服2 级简单多元法3 级影响能力对症下药4 级巧借力法5 级利益联盟文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.素质解读采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势采用两种以上的方法， 或准备多种论据对客户进行说
4、服， 但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐? 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任? 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物， 使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响5. 构建岗位胜任力模型对企业有什么好处？胜任力模型对中国企业的现实价值在于：通过构建胜任力模型，
5、为企业的选人、用人、育人、留人提供标准体系，能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力，实现“人 - 岗- 组织”的匹配，提升个人职业能力和企业核心竞争力，持续实现企业的高绩效，达到企业和员工的双赢。6. 构建岗位胜任力模型对员工有什么好处？胜任力模型对员工个人的发展优势在于：通过岗位胜任力模型和员工胜任力测评，为员工提供了清晰的岗位能力素质要求和个人的能力素质水平，通过企业依据测评结果制定的员工胜任力发展计划 ，让员工能够更加明确自己职业能力提升的方向和具体措施，进入职业生涯发展的良性通道。7. 如何构建岗位胜任力模型？第一，从层次上，胜任力模型一般可分为核心胜任力模型（企业战略和文化价值观
6、所决定的，全体员工都必须具有的基本素质） 、通用胜任力模型（某一职能序列如营销、研发、工艺技术、职能管理等所具有的通用性能力素质） 、专业能力模型（某一特定岗位或角色所需要具备的专业知识、技能或个性特质、心态意识等） 、团队结构素质（基于团队任务的分析 , 基于人与人的互补性组合 , 研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应） ，因此，岗位胜任力模型构建应有效组合四个层次的胜任力模型。第二，在方法上，核心胜任力模型主要是通过战略文化演绎法，专业素质主要是通过业务模式与流程分析法、标杆基准法，团队结构素质主要是通过团队任务分析法，岗位素质主要通过关键岗位分析法来进行 , 它是多种方法的
7、综合运用，在实践中要走出单一的关键事件访谈法的误区 , 使胜任力的研究和应用更贴近企业的现实需求 , 才能使胜任力模型的价值充分发挥出来。一般通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。第一步：建模根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性
8、的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素2文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。第二步：定标根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。第三步：评价通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验） 、情境模拟（包
9、括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。第四步：知人以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。8.胜任力模型万科50 人与 500 人的故事提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。这家历史仅20 多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以
10、与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5 年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“ 500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概 500
11、 人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概 50 人。对于 500 人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的 270 度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于 50 人，万科通过 360 度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的
12、时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“ 50”和“ 500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。9. 如何依照胜任力模型测评员工的能力素质？素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI 那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的3文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可
13、编辑 .欢迎下载支持.方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部，可以说就是陷入了一大误区，基本上，心理测评工具在预测职业倾向、个人性格、价值观等方面较为有效，但是恰恰在预测未来工作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足 0.2 ，是属于最低预测水平的一种方式，而预测工作绩效才是选拔的主要目的。事实上，尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。从经过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、 360 度访谈与反馈等。具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。万科的案例中基本上包括了
14、素质评估的一些有效方法，如评价中心、360/270度访谈与反馈（或问卷调查与反馈）等。更重要的是，如果评估的方式太多或者太复杂，就不易为管理者掌握，也就难以推行开来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。因此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式，但毫无疑问，公司应将有限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。鉴于管理者的选拔对公司极为重要，也是难度最大的，因此值得进一步谈谈其评估方式。事实上，对于管理者的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；GE用 7 年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花 8 年的时间找
