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1、什么是精细化管理？精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的
2、制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒， 科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。 二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企
3、业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。 后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。 有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。精细化管理的作用和意义？作用：精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要
4、把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。 意义：精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。精细
5、化管理的内容？（一）五精： 1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4、精通：市场似江河与海
6、洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 （二）、四细： 1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做
7、到制度到位。 精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。 精细化管理应注意的问题我们在实际的工作当中，往往看重的是工作业绩，注意的是考核结果，忽略的是持续发展和战略愿景的内容。目标可以拟定，措施也会研究，工作的落实效果就全靠我们的精心和精细了。老子说天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。想成就一番事业必须从简单的事情做起，从细微之处入手。何况我们身处基层，做大事的机会根本没有，绝大多数人只有通过做一些琐碎、简单、具体的事情，甚至是平淡的，鸡毛蒜皮的工作，来实现整体的战略愿景。很明显，想做大事必须先做小事，想做难事必须先做易事。这就是说，每一个人，无论职务高低，工作
8、能力大小，文化底子厚薄，要求树的是大志，干的是具体的日常小事。这是我们推行精细化管理需要认识的问题和需要切实转变的观念。一、实施精细化管理，要求我们提高执行力多年来，我们在走向现代化股份制商业银行的过程中，完成了各项改革的任务，这与我们执行力的提高是分不开的。但是，我们所面临的市场竞争已呈多元化并上升到了更高的层次。我们为了实现在抢拼市场中靠头脑、靠智力、靠科技、靠产品、靠服务，靠创新的目的，必须更进一步地提高执行力。汪中求先生在细节决定成败一书中指出：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。联系我们经营管理工作中的实际，
9、说而不做、有要求不落实、我行我素等现象屡见不鲜，以致造成政策衰减、制度悬空、违章违规问题屡查屡犯的情况时有发生。为此，我们的管理层首先要从执行制度着手，强化执行意识。没有执行型的管理层，就不可能有执行型的队伍。管理层不仅要抓好战略的制定，而且要抓好制度的执行。优秀的管理层，必须是一手抓战略、一手抓制度的执行，否则，我们的战略目标就会成为空中楼阁。其次，要从转变作风着手，强化执行效率。工作作风直接反映执行力的强弱。服务意识淡薄，工作作风漂浮，办事推诿拖拉，谈不上执行的效率。提倡和建立工作日志、首问负责制、限时办结制、现场办公制，做到有事即议、议则早定、定了快办、办则办好，是改变工作作风，全面提升
10、工作效率，提高执行力的有效办法，也是保障构建上级行为下级行服务、中后台为前台服务、前台为客户服务，全行为客户服务体系到位的关键。再次，要从监督检查着手，强化执行结果。目标的核定，制度的制定，工作的安排，只是开展工作的一部分，任务的完成与否，才是检验我们执行力水平高低的标准。评判任务完成的程度，一是考核，二是监督检查。管理层不能只坐在办公室听汇报，看报表，要把主要精力放在一线操作、业务管理和后勤保障的监督检查上，并形成有效的监督检查机制。第四，要从弘扬正气着手，强化执行引导。弘扬正气，营造遵章守制光荣、违章违规可耻的良好氛围，是克服囚徒困境，培育健康企业文化的手段。一个执行力高的管理层，或许无法
11、改变社会上的囚徒困境，但是必须要消除其管理范围内的囚徒困境。坚持公开、透明，提倡公平竞争，努力营造能够充分发挥所属员工聪明才智的小环境，使他们成长为遵章守制且富有创造精神的员工，同时杜绝劣币驱逐良币现象的发生，让优秀员工脱颖而出，是我们提高整体执行力的重要内容。二、实施精细化管理，要求我们关注人力资源规划的精细化我认为，要树立想做大事必须先做小事的观念和提高执行力的要求，必须落实人力资源管理精细化。近年来，我们的人力资源管理工作，为适应人事激励约束机制的改革，进行了大胆的跟进，基本建立了适宜员工发展的人事管理体系。但目前抓得较多的是绩效管理、薪酬管理和培训开发，至于人力资源规划还有精细化管理的
12、必要。因为，市场的竞争是人才的竞争，而人才的竞争，又在于我们的人力资源规划。人力资源规划是统领和综合协调人力资源管理精细化的枢纽，也是界定核心人才的纲领。目前，由于精简机构和人员的原因，我们的人力资源规划工作有滞后的情况。要做好这项工作，不在于规划的远大和美好，在于界定当前和未来三到五年到底需要什么样的人才、哪些岗位最为重要，以及实施办法和时间上的精细化。因此，我们的人力资源规化工作应结合坚持实事求是、规范经营的指导思想，树立以效益为中心的经营理念，培植以客户为中心的服务理念，实现低风险、快增长、高效益发展思路的要求，进行精细化的人力资源规划。人力资源规划，关键是人员的素质结构和人员的吐纳结构
13、的规划。人员素质结构的关键是核心人才。核心人才的判断应结合各个层次的要求而定。管理层有管理层的标准，经营层有经营层的标准。如营销人才就应该是经营层的核心人才，我们不能用管理层核心人才的标准去衡量经营层的核心人才。人员吐纳结构的规划，是建立人员的自由进出机制。人员自由进出机制的形成是改善核心人才结构的前提。改善核心人才结构，要求我们的眼睛既要盯住内部挖潜，也要面向外部招聘。挖潜和招聘应结合调整薪酬曲线做精细化的设计。挖潜是用高于市场水平的价格留住核心人才，招聘是用高于市场水平的价格吸引核心人才。不然，核心人才留不住，也进不来。三、实施精细化管理，要求我们走出精细化等于量化的误区前面提到，实施精细
14、化管理，需要观念转变，执行力提高，核心人才到位，我认为，还需要有一个量的概念。我们的考核工作，从过去的守计划把口子到今天的KPI关键业绩指标，偏重的仅仅是量化管理，还不等于精细化管理。管理是一门艺术，也是一门科学。针对科学管理提出的精细化管理理念，要求运用更多科学的方法，复杂的指标，精确的数字，来强化目标的细化、任务的分解、工作的落实。为此，我们应该注意到，精细化不等于量化，精细化管理也不等于量化管理，不走出这个误区，就难以落实以效益为中心的经营理念。精细化管理是以提高经营绩效为目的，通过细化、分解、落实战略目标，来保证经营战略在各个环节的有效贯彻，采用细化管理单元，明确管理目标，改进管理方式
15、，来实现管理工作高效、准确、到位的要求。量化管理是以衡量计划执行情况为目的，通过制定若干指标，来判断执行结果的优劣，采用奖优罚劣的办法，来调动执行计划者的工作积极性。量化管理的实施过程倾向于考核，精细化管理的实施过程倾向于综合评价提升工作效率和保持战略目标一致性的效果。很明显，精细化管理蕴涵了量化管理，因为精细化管理思考的范围不只是如何进行绩效考核才能实现指标的完成，还应包括如何进行绩效管理才能实现符合发展的人才战略、如何制定绩效计划才能提升员工的整体素质等等一系列问题。实行量化管理，不能代替精细化管理的功能，走出精细化不等于量化的误区，这也是我们实施精细化管理中要解决的重要问题。精细化管理的实施要点精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。 1、精细化管理的4个意识 细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。 2、精细化管理的2大原则 立足专业； 科学量化。 3、精细化管理的5个实施要点 (1)基于归核化经营和区隔化市场的战略分解； (2)以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合； (3)立足于成本控制和绩效考核的内部市场化； (4)满足数据化管理和管理固化的信息化； (5)以准军事化训练提升全员素质。浅谈推进煤矿安全生产的精细化管理杨志安
