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1、一、企业培训工作的现状当一个企业面临着各种发展需求时，其 中，最基本也是最核心的 制约因素就是人 力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益 突出。培训作为人力资源 管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训 效果往往事与愿违，培训 成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力资工 作的人认为培训是一个“美丽的陷阱”， 导致有的企业 对培训工作的支持仅仅停留在精 神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现 象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。1盲目跟风，为赶时髦做培训，为 培训而培训，流行什么培训课 程，企业就组织 员工参加什么培训。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工
2、作。很多企业往往忽视这项工 作。做培训不进行需求分析，就不知道培 训什么内容；不能确定培训对 象，导致培训 效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计 划而计划，为应付上级检查而 做计划。思维方式存在问题。不是针对岗位进行 分析从事者应具备的知识和技能，而是从 课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌 握什么知识，这自然就会出 现跟风赶时髦现 象。2培训工作的理解存在偏差。很多 企业认为培训是人力资源部的 工作，培训需求 分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个 岗位，涉及几十门学科， 这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分 析工作的，而是要求企业每个部门都参 与，相互协作，正如国家
3、教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责 任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训 体系的正常运作。3企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还 是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需 要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总 结，培训时教 材东拼西凑，难以保证培训效果。4培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训 的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产岀成正比例，必须从构建结构化的培训 体系入手，扎扎实实做好培训工
4、作的每一个环 节。二、如何构建结构化的培训体系通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师 管理制度、培训效果评 估和培训管理 体系四部分组成。其中前三 项是培训体系的三大核心工作内 容。培训管 理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到 企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体 系相配合。1如何建立培训课程体系训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和 提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主 要包括企业文化、企业 政策、企业相 关制度、企业发展历史等。固
5、定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技 能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课 程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展 动态，结合企业发展目标 和竞争战略做出 培训分析，这类培训是保证员工能力的提升， 为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型不难理解，固定培训课程设置是 培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作， 在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分 层分类员工培训体系，明确不 同岗位， 不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗 位分析入手，对所有岗位进 行分类，如分 为管理类、专业类、技术类
6、等。在分类 基础上对每一类进行层次级别定 义和划分。由 此，按照企业的组织结构和岗位胜任 模式来建立固定课程体系就有了 分析的基础和依 据。以各级各类岗位为基础，分析员 工开展业务工作所需的职业化行 为模块和行为标 准，在分析这 些活动时，可以遵循以下三种思 路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确 定各级各类的培训课程，从而开发出相应 的培训教材。不同级别的必 备知识可以是相 同的，但在深 度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。企业目标。分析企业 的发展方
7、向和竞争战略，所希望达到 的目标。考虑与此相关 的管理思路、管理观念 和工作重点的转移，组织流程的改造 及涉及新的技术领域、工 艺技术，并与 此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新 月异。当一项工作内容发生重大革新 时，由此带来的新技术、新的管 理理念来确定培训课程。培训体系建立 之后，培训对象的确定，可以遵 循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企 业的人员要求，并由人力 资源部分析并确 定相应的人员培训。中层管理者。根据企业为他们制定的发 展计划和绩效考评的结果，由高层管理者 和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根
8、据员工的绩效考评来分 析确定他们的培 训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管 及人力资源部认可。2培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程的源头，讲师水平 的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师 来源基本上有 两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅 ，本文只对内 部讲师的队伍 建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高 素质，企业内部应制订讲师资格认证制度，可以从专业知识、专业经验、成就及 表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。 同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工 作，给讲师一定的时间从事教材的开
9、发 和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进 行专业培训和技能训练。3培训效果评估培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的 改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层 面。这类评估主要是考核学员对培训 讲师的看法，培训内容 是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可 以通过书面考 试或撰写学习心得报告的形式进 行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的 知识和技能应用 到实际工作中，提高工作绩效。此
10、类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企 业的经营结果产 生影响。结果层的评估内容是一个企业组 织培训的最终目的，也是培 训评估最大的难 点。因为对企业经营结果产生影响的不仅 仅是培训活动，还有许多其 他因素都会影响 企业的经营结果。4培训管理体系培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学 员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程 和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加 以落实。正如前文提到的培训管理体系是 保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开 展起支持作用。
