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1、项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1. 以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程的成本管理进行规范。2. 适用范围2.1. 适用于柏庄置业集团适合于进行目标成本管理的项目。3. 术语和定义3.1. 目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。3.2. 建安成本：是指项目全部的工程建筑和安装费用，主要包括二级科目主体建筑安装工程费、社区管网工程费、园林景观工程费、公共配套设施费、以及二级科目前期费用中的三级科目的临时工程费、二级科目开发间接费中
2、的三级科目营销设施建造费。4. 职责4.1. 集团成本管理部：4.1.1 成本管理体系的建设和维护4.1.2 参与新城市项目拓展及可研，参与现场踏勘并负责成本测算4.1.3 审核项目公司各阶段成本测算和目标成本的确定及调整4.2. 集团财务管理部：4.2.1 审核项目公司各阶段的项目成本盈利预测和项目现金流量预测4.3. 集团领导：4.3.1 成本专业分管领导：审核项目公司各阶段目标成本测算和目标成本的确定及调整4.3.2 总裁：审批审核项目公司各阶段目标成本测算和目标成本的确定及调整4.4. 项目公司成本部：4.5. 负责各阶段（可研阶段除外）成本测算工作4.6. 项目公司财务部：4.7.
3、负责各阶段（可研阶段除外）的项目成本盈利预测和项目现金流量预测现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5. 工作程序5.1 成本管理体系策划5.1.1 集团成本管理部应明确项目成本和费用科目体系（包括科目的分级、每一级每一类科目的内涵、事项和费用的责任部门）和成本费用分摊的原则，确定项目成本实行
4、目标管理的前提。（详见项目成本科目设置和分摊原则管理指引）5.1.2 成本管理部组织全集团成本专业人员，逐步完善集团的建安目标成本数据库，作为项目成本测算、目标成本审核的依据。（详见建安成本目标体系建立方法作业指引）5.2 各阶段成本管理要点5.2.1 项目可研阶段成本管理1) 关键：对社会资源的把握成本调研：成本管理部或项目公司成本部需要开展对地区成本调研、项目成本调研、专项成本调研，成本调研的关注点：l 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等；l 政府垄断的配套建设企业情况及相关收费；l 当地的设计规范和标准的特点，
5、主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响；l 当地建造成本：包括定额造价水平的对比每个组成部分的单价或取费标准，详细的各部分造价对比（按人材机、按部位、按部品、按专业工程、按分包工程等方式划分），以上情况和代表性楼盘实际建造成本的比较。l 当地典型楼盘的基本资料，包括规划设计指标、成本、售价，采用资源，独特之处。2) 在可研阶段，集团成本管理部根据目标市场的成本调研结果、项目定位草案、概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料，完成项目成本测算（可研版），提交投资发展部和财务管理部，由前者进行投资估算完成项目成本盈利预测表，后者完成项目现金流量表，由投资发
6、展部整理形成项目可行性研究报告提交集团产品决策委员会评审。本阶段的目标成本测算具体内容和深度见目标成本测算方法作业指引和目标成本测算套表（参考）可研版。5.2.2 项目策划/概念设计阶段成本管理1) 策划/概设阶段成本测算的关注点：与项目定位有关的子项（外窗、外立面装饰、大堂和电梯厅的精装修标准、园林景观等）产品标准和限额指标的确定，项目经营策划的配套：基础和公共配套设施包含内容的确定和分期建设。2) 在产品策划阶段，营销部、设计部、成本部一起探讨产品类型布置方案,根据营销部和设计部提出的分期建议、产品配比方案、商业等配套初步建议、园林景观的风格，成本部对项目全期进行单一产品测算以及组合方案的
7、成本测算。3) 成本测算得出的单方成本尽量不突破可研版的单方成本，更要符合集团对该项目的单位面积销售净利润指标，根据对多种方案的测算结果对比，在此基础上形成较为详尽、准确的最优产品组合方案，作为产品初步定位报告核心结论，用以指导概念设计。4) 在项目策划和概念设计阶段，项目公司成本部根据成本调研情况、项目定位、概念设计成果等资料，组织各部门完成本阶段的成本测算，提交项目公司财务部完成项目成本盈利预测表和项目现金流量表，三张表成为项目定位报告的支持文件，由项目公司、集团两级产品决策委员会联席评审。5) 成本部将最终确定的概念设计方案的目标成本数据形成项目目标成本测算策划和概念设计版，指导项目方案
8、设计任务书的编制和方案设计。6) 现阶段，策划和概念设计的成本测算主要目的，一是为策划方案和概念设计成果的投资估算提供成本数据，二是提升集团整体的成本判断能力的提升，三是测算结果作为成本建议指导方案设计。7) 此阶段目标成本测算的具体内容和深度见目标成本测算指引和目标成本测算套表（参考）策划和概念设计版。5.2.3 项目方案/初步/施工图设计阶段成本管理1) 本阶段，项目公司成本部应与设计部紧密合作，对各阶段的设计方案或图纸进行成本优化，具体方法详见设计阶段成本优化作业指引。2) 在各个阶段的设计成果初步确定之际，项目公司成本部组织各部门完成相应阶段的成本测算表（其中施工图阶段的预算在每一个核
9、算对象的施工图确定后完成），提交项目公司财务部完成项目成本盈利预测表和项目现金流量表，以上三张表均需报集团成本管理部和财务管理部共同审核，成本管理部分管领导审核，总裁审批，董事长备案，其中方案阶段的规划与单体设计成果的成本与盈利审核可以与项目公司、集团产品决策委员会对设计成果的联席评审结合。3) 在扩初设计成果确定后，项目公司成本部与设计部讨论确定相关限额指标，提出施工图设计阶段限额设计及成本控制建议。4) 此阶段目标成本测算的具体内容和深度见目标成本测算方法作业指引和目标成本测算套表（参考）方案、初设、预算确定版。5.2.4 施工阶段的成本管理1) 在签订总包合同前，项目公司成本部应根据目标
10、成本测算套表（参考）预算确定版，组织各相关部门完成项目的工程合约框架，将各科目的目标成本值与具体的合同对应，确定各种合同的成本控制目标，作为竣工结算的依据，详见项目合约框架管理指引。2) 如果在总包合同签订时施工图尚没出来，无法采用工程量清单总价包干招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后90个天内，项目公司和施工单位双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议，作为总包工程竣工结算的依据。3) 对项目施工过程中的动态成本管理（监控、目标成本的调整审批）以及对竣工后的结算管理，分别详见项目动态成本管理指引和项目工程结算管理指引。5.3
11、成本后评估和成本数据采集5.3.1 集团和项目公司各部门都应对本部门所管理的成本科目的历史数据进行采集，并加以分析和总结，形成经验数据，用于后续的成本支出水平评判、探求成本规律、进行成本测算、制定合理的目标成本。5.3.2 成本采集的时间应以实际成本最终确认发生完结为前提。5.3.3 项目完工6个月内，项目公司成本部应对项目成本进行后评估。5.3.4 成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与成本控 制目标的差异原因，总结经验教训。后评估的具体操作详见项目后评估作业指引。6. 支持文件6.1. 建安成本目标体系建立方法作业指引6.2. 项目成本科目设置和分摊原则管理指引6.3. 目标成本测算方法作业指引6.4. 项目合约框架管理指引6.5. 设计阶段成本优化作业指引6.6. 项目动态成本管理指引6.7. 项目工程结算管理指引7. 相关记录7.1. 目标成本测算套表（参考）（含项目成本盈利预测表、项目现金流量表） /
