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1、1. 详细设计方案31.1. 福田重工SRM系统总体目标31.2. 福田重工SRM设计方案41.3. 福田重工SRM建设规划41.3.1. 供应商关系管理及其重要性.41.4. 福田重工SRM的组成与功能作用61.5. 供应商信息管理81.5.1. 供应商信息维护.81.5.2. 供应商用户管理91.5.3. 供货清单管理91.6. 订单（要货计划）发布与跟踪91.6.1. 订单管理业务流程91.6.2. 相关数据111.6.3 系统功能121.7 发票管理141.7.3 发票管理业务流程141.7.4 相关数据151.7.5 系统功能151.8 合同管理161.8.3 合同管理业务流程161
2、.8.4 相关数据171.8.5 系统功能171.9 技术管理181.9.3 发图管理181.9.4 改图管理（待定）181.9.5 收图管理181.9.6 核价单管理191.9.7 样品计划管理191.10 质量跟踪191.10.3 质量跟踪191.10.4 不合格品管理（待定）191.10.5 售后管理201.11 供应商库存查询201.11.3 代存库库存查询201.11.4 供应商半成品、成品的库存维护211.11.5 库存积压统计211.11.6 直购库库存查询211.12 供应商考评211.12.3 考评项维护211.12.4 考评项维护界面：供应商考评211.12.5 生成绩效评
3、估报告211.12.6 考评结果发布211.12.7 考评结果查询211.13 信息发布管理221.14 统计查询221.14.3 抽检合格率统计.221.14.4 准时交货率统计.221.14.5 订单完成率统计.221.14.6 订单响应率222. 典型用户案例222.1. 重汽卡车公司22H&TEAM华天软件1. 详细设计方案11福田重工SRM系统总体目标通过建立福田重工SRM系统，预期达到如下目标：1、实现供应商主数据的管理，包括审批流程、系统编码、数据清洗、数据报表、数据分析等；（审批流程，代码分配，所供应物料）。支持供应商门户管理，进行通知、通报、公告及公司相 关政策信息的发布，并
4、可以指定阅读范围或阅读者；2、实现集团采购管理、子公司（产业本部）、孙子公司（事业部）三级采购业务管理，还需要 进行分产品线采购管理；支持分业务、分产品线的年、月、旬（含周）、日采购计划管理；3、提供网上寻源，体系内供应商选择，例如分析目前体系内供应商情况，系统提供是否可在体 系内布点的建议；支持网上招标、网上报价、在线竞标、评标分析、采购商务合同管理；4、支持分业务、分产品线进行供应商对应零部件的多价格管理，例如计划价、结算价、价格版 本管理；支持采购订单（要货计划、要货单）的网上发布与订单确认，并实现网上打印，可控 制打印次数；5、实现主机厂零部件图纸的发放与网上打印，可控制打印次数；6、
5、实现供应商结算单据的发布，可供供应商进行选择进行开票，并形成电子发票（费用）；中 企动力，税务。支持索赔、罚款、批款、错票的网上指定厂家发布；7、实现供应商库存主机厂及自身仓库的管理，可以实现主机厂与厂家的库存互访；提供业务预 警，提醒业务人员；（有最大、最小库存、安全库存）。8、实现业务运行情况分析；（供货业绩评价等），实现厂家送货过程管理，可以催交催运管理； （GPS车辆，集成物流运输。）9、提供应商绩效考评方法，可设定考评指标与实际业务情况结合进行时间段内的考评；实现供 应商质量管理，可以查询质量统计及分析；（PPM、质量停用等信息）10、实现往来账务核对，网上对账平台；实现供应商会员管
6、理，供应商资质审查，包括流程及 审查指标设计； 11、预留与条码扫描集成接口，与生产类系统完美集成，实现短信平台，对用户知识库进行管理，包括操作手册、操作引导、操作录像视频等。12福田重工SRM设计方案通过系统使用后，系统的整体业务应用流程如下图:srtA 黑电干商务门户.?二 -.LtT-iy I ii-.LB2日互联R1关金眼第算屈帶曾同B理曲巫商认证供匝商築效采购射同管理运響童理11/扎菲壬足+* ttf-T-”心I-.-.-v；:场活动紺斤电子寻駅电子交易迟：；:l：i 1- 1-柏卖:宀-目录辭交易陆伴管晝目录目眾ri.7-电子祸物诫平合77 二 d -沱厲：.忘1：1劳耐监压前鼎脈
7、务支it1：二-.-.-.-Tf?Call Cr-nocTCRM13福田重工SRM建设规划1.3.1.供应商关系管理及其重要性在供应链下游的需求链上，企业为了增加市场份额、提高销售收入，更为重视面向客户 的管理和信息化管理方面的投入，纷纷引入客户关系管理CRM的管理理念和信息化系统，在“客 户第一”的经营策略下借助IT技术的手段来提高对客户的服务水平和客户的满意度，使自己的 产品和服务赢得市场、赢得客户。这是企业在“开源”方面所做的努力，同时CRM也变得家喻 户晓，被越来越多的企业所采用，成为它们改善与下游客户的关系、实现“开源”的好帮手。然而，在供应链上游的供给链上，在企业的“节流”方面，由
8、于企业长期用来一直致力于 内部生产力的改进，大多都是在提高生产效率、减少劳动力成本方面下功夫，特别是在盈利指 标的压力下，常常通过裁员来降低成本，实现“节流”但是，这种“节流”的效果并不理想， 没能做到真正从源头开始节约。正如Shawn Tully在财富杂志中指出：通常企业的经常性 开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55 80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。因此，一些在 行业中领先的企业开始将其目光转向了这55 80%的部分，并
9、亟欲从中实现“节流”在供应链 上，上下游间的“节流”（供给链）与“开源”（需求链）及其CRM、SRM的关系如图所示。厂交牌SCM决策SCM协同计划s预测CERF/ IT供应链5FS-广义里户 ISFLM在莊厘軽申的昨甲开始，这些企业“节流”的表现是在采购的价格上下功夫，试图通过对供应商进行压价来 降低采购成本，以通用汽车为代表的一些大公司开始依仗其大额采购定单的讲价实力来逼迫供 应商大幅降价，以达到其“节流”的目的，这种要挟手段起初也颇为见效，它曾帮助通用汽车 减少了近40亿美元的采购成本。但是，人门渐渐地发现，这种做法对买卖双方企业的长远发展 都不利。首先从购买方来看，一是这种过分注重价格的
10、做法往往使采购人员将压价作为完成采 购任务首要目标，而忽略了采购环节其他方面因素，一旦价格达到了自己预先设定的底线，就 不再探究该价格的合理性；二是无休止的、拉锯式的讨价还价常常需要企业付出大量的人力和 财力，而无法集中精力去从事更有价值的策略性业务；三是过多的利润榨取将供应商推到了自 己的对立面去，常常会招致他们的暗恨，并在质量与交付上出现问题。因为，供应商为了得到 大宗定单而在价格上不得不向买方做了让步，看上去上买方是忽获得了好处，其实它是将损失 转嫁给了供应商，而供应商的对策通常只有两种：或是自己从内部挖掘潜力、节约增效来弥补 这一损失；或是将该损失再以其它形式等价地返还给买方。第一种对
11、策是在短期内难以实现了， 第二种则是供应商惯用的手段。因此，这意味着买方实际上并没有得到好处。例如，通用汽车 的结果是：某些重要的部件不能按期交货，或得到的是劣质的部件，甚至在供给短缺时，那些 稀缺的货源竟然转而流向竞争对手、丰田或本田等公司的手中。其次，从卖方的角度来看，由于供应商长期被压榨，会造成其利润低下，缺乏应有的积累, 无法进行设备更新和技术改造，渐渐失去了竞争优势，甚至破产。总之，这种凭借自己目前的 优势，压迫其他供应链上成员放弃利益的做法，实际上不能增加整个供应链的价值，只是暂时 改变了利润的分配方式，从长远来看，对买卖双方都没有好处。SRM是供应商关系管理(Supplier R
12、elationship Management)的英文缩写，正如当今流行 的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种 致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨 在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是 通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市 场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是 以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、 协同技术等信息技
13、术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的 有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案，以实现“节流“。实际上， 它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业 资源获取管理的系统工程。它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域，通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整 合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本， 实现供应链上的共赢。SRM能帮助企业决定以什么数量、什么方式、什么价格、向谁采购、在何 时何地交货才是最佳的决策，哪些部件可以在新设计中重复使用，是自己设计生产还是外包、 包
14、给谁？等等，它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决 策作用，同时也优化了企业与供应链上的“节流”1.4.福田重工SRM的组成与功能作用福田重工SRM主要由策略解决方案和协同中枢两部分组成，其中策略解决方案由策略性设 计、策略性货源组织、协商谈判和购买4个组件构成；协同中枢由设计/制造/采购协同、供应协 同和产品内容管理3个组件构成，它的构成如图2所示。下面分别介绍这7个部分。1. 策略性设计组件确保了设计方案在送到制造部门之前，就对货源组织和约束条件进行了 优化，解决了设计人员在设计过程中只考虑产品性能忽略了成本因素，导致产品在生产前就锁 定较高成本的问题。据研究
15、数据表明，产品总成本的70%是产生于设计阶段，远远早于产品 进入制造和分销阶段，因此，越来越多的企业逐渐认识到，在开发周期的起始阶段，就必须选 择使用最佳的物料、零件、供应商和技术，这样可以在计划的整个周期内，最大限度地节约开 支，增加利润。同时，策略性设计组件还能使供应商在早期设计阶段就将其知识技术等资源参 与进来，减少了工程更改的数量和生产停工的时间，加快了产品进入市场的速度。2. 策略性货源组织组件可用来帮助企业获得策略性的资源，它针对每一个产品/供应商考 虑多种类型的约束条件，确定最佳的货源组织策略，降低供应风险和成本。它帮助企业解决确 定从那里采购（全球性、地区性、业务实体，现场）？采购什么（原材料，零部件）？那些供 应商能提供最
