万科集团目标成本管理实施细则精品

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1、A 集团目标成本管理实施细则（第二版）1 目的1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2 范围2.1 本实施细则适用于 A 集团所属各地产公司。3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2 A 集团所属各地产公司负责贯彻实施。4 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的， 经过努力所要实现的成本指标。 应体现集团“以经济合理性最 大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”

2、的成本管理宗旨。4.1.2 目标成本文件分为三个部分： 目标成本测算文件 、目标成本控制责任书 、 动态成本月评估。4.1.3 目标成本测算文件反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 目标成本测算文件包括：4.1.4.1 目标成本测算表，见附件一；4.1.4.2 跨期成本分摊明细表 ，见附件二： 按确定的分摊原则， 将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。4.1.4.3 跨期成本分摊原则说明书 ，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批

3、，不允许改变。4.1.5 目标成本控制责任书 ，用以明确各责任部门的成本控制责任范围， 包括控制 内容、控制要点。4.1.6 动态成本月评估报告反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则 ：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则 ：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。4.2.3 事前控制原则 ：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制 为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4.2.4 动态管理原则 ：建设项目的动态成

4、本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保 建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.2.5 可追溯性原则 ：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房 地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依 据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。4.3 目标成本科目分类：详附件目标成本科目分类4.4 目标成本文件制订步骤及时间要求4.4.1 项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能 够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项 目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了 解项目所在区域的同

5、档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测 算提供参考。4.4.2 项目定位阶段： 在投资分析和概念设计阶段， 根据可行性研究报告， 以及营销、 设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成项目前 期成本控制要点。确定各项费用的计划金额， 着重考虑设计、 报建、环境配套、 营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主 体建安费以设计部编制的建设项目综合经济技术指标表为依据，在五个工 作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施 或建议，形成方案设计阶段的成本控制建议 ，以此指导实施方案的成本控制。4.4.3 实施方案阶段：

6、实施方案确定后十五个工作日内，对项目成本测算表进行 细化和修订， 形成项目目标成本测算表 ，编制完成目标成本控制责任书 ， 并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结 合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标 （如钢筋、砼含量等 ），形成施 工图设计阶段的成本控制建议 ，作为设计任务指导书 的一部分发给设计院 作为施工图设计阶段造价控制的依据。4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本 管理软件。4.5 目标成本测算表的编制4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类 型的目标成本体现，一个开

7、发期只能编制一个目标成本。4.5.2 目标成本测算必须应用集团统一测算表格 （见附件一 ），并体现量价分离的原则。4.5.3 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标 准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标 准说明及主要材料设备的目标成本分析。4.5.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出 的关联系数，由项目规划的基本指标 （如建筑面积、基底面积、户数、单元等 ） 推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工 图预算完成对目标成本修订后， 项目目标成本测算表 中的工程量， 应是按

8、图 实际计算的结果。4.5.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计 算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的 来源和依据。4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本 反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结 算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地 方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文

9、件并上传成 本管理软件。4.5.9 项目目标成本测算表编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审 算中心审核。4.6 目标成本控制责任书的编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划 分和过程管理，确保成本目标得以控制。462目标成本控制责任书包括两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标 （项目概况 （总体规划指标、 当期规划指标 ）、经营目标、 销售目标、 开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划）、各部门的作业目标。各部 门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标 （作业成本与牵头控制成 本）、控制要点、资金计划。 （具体的要求及

10、做法见目标成本控制责任书示 范文件，各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引 ）4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成 本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任 部门占用的关键线路时间， 而将作业时间成本化， 可体现为资本化利息的分配， 衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本， 如地价、 主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有 控制性的影响力。4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的 “营销设施

11、建造费”和期间费用中的“销售费 用”，分期开发的项目应按集团营销费用管理规范要求，确定总体和分期目 标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销 部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额 确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成 本控制的考核指标之一。 “销售费用 ”应结合推盘计划，于项目定位完成后制 定投放时间和费用额度计划。4.6.6 目标成本控制责任书由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工 程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成 一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件

12、下发到相关责任部门执行。4.7 目标成本的审批4.7.1 目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任 部门审批通过后，由公司总经理签发执行。4.7.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将项目目标成本测算表 、目标 成本控制责任书及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审 算中心，具体要求见集团成本管理软件使用管理办法 。4.8 目标成本的执行4.8.1 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制项目动 态成本月评估，反映项目成本变化情况并详细说明原因， 通报责任成本执行状 况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

13、4.8.2 成本部按集团统一格式编制 成本信息月报，每月初三日内报集团成本审算中 心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消 填报成本信息月报表中部分或全部报表。4.8.3 成本部应根据合同签订情况、 预算核对情况、 结算编制情况、 及变更签证金额， 每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中 生成“项目动态成本信息表”。4.8.4 如在月内出现影响成本 50 万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时 向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和 分管领导汇报。4.8.5 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的

14、合同造价与目标成本的对比概况； 反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本 管理软件，在动态成本信息中予以反映。4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时， 需根据目标成本控制责任书 对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。4.8.9 项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式 要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初 步审核的依据。4.9 目标成本的修订4.9.1 目标成本

15、确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。491.1主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进 行修订。4.9.1.2因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划 指标变化导致可售面积单方成本变化累计达土 1.5%及以上时，仅对目标成本中 相应规划指标进行调整。491.3因政府政策变化或市场行情（人工、材料等）发生变化，导致可售面积单方成本 变化达土 1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件 知会集团成本审算中心。4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成 正式书面文件提交集团成本审算中心。4.10 目标成本的考核4.10.1目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。4.10.2 目标成本相对变动率：目标成本相对变动率0 （项目i单方动态成本i送（项目i单方目标成本项目i可售面积项目i可售面积=100%4.10.3 目标成本绝对变动率:E （项目i单方动态成本项目i单方目标成本 卜项目i可售面积目标成本绝对变动率100%iE（项目i单方目标成本 汉项目i可售面积）i目标成本测算表跨期成本分摊明细