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1、为盈利增长拓展展新范式王成 “倒不是因为为你不了解的的东西对你造造成了伤害，而而是你了解的的东西实际并并非如此。”马克吐温的话再再正确不过了了，用在现代代企业的经营营上尤其如此此。在经营竞争日益益激烈、环境境变化日新月月异的今天，我我们和一些企企业家们曾经经理由十足地地认为自己把把握住了经营营的本质，认认为自己深刻刻理解顾客对对公司所抱的的期望，对驱驱动业绩的关关键成功因素素的理解自以以为眼光胜人人一筹。但是是，我们对经经营的所谓“理解”，使我们无无视正在变化化的经营现实实，使我们沉沉浸在一种错错误之中。 市场份额可能是是企业价值的的“黑洞”市场份额曾经是是公司经营战战略和营销的的经典范式。“
2、争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”。可见，对市场份额的追求，可能是企业利润的黑洞。经过广泛而深入地研究，我们发现了其中的逻辑，如下图所示。一、 大量的客户掩盖盖了劣质成本本的冰山企业经营就是一一只桶，这只只桶上有很多多漏洞如质量量差、退货返返修、太多存存货、不正确确的订单处理理、太长的应应收帐款等等等。我们把从从漏洞中流出出的水比作客客户，为了保保住原有的市市场份额，必必须从桶顶不不断注入“新客户”来补充流失失的客户，这这是一个昂贵贵的、没有尽
3、尽头的过程。我我们的研究表表明，吸引新新客户的成本本至少是保持持老客户的成成本的5倍。二、很多客户并并不能给企业业贡献利润很多公司对客户户的定义是以以“市场份额”的思维来定定义，只要是是能为公司带带来“收入”的客户就是是客户。但是是，不是所有有的客户都是是上帝，不是是每一元钱的的收入都代表表利润，就像像莎士比亚所所说的“闪光的不一一定是金子”。事实上，大大多数企业的的客户利润贡贡献度分布状状况很糟糕，几几乎全部利润润都是不到110%的客户户所贡献的。很很多企业在市市场份额上跑跑的很快，但但是却跑错了了方向，利润润不增反降。三、市场增长一一旦减缓或停停止，大量资资金被套牢很多企业并没有有意识到，
4、快快速增长的市市场份额是一一个资金饥渴渴者，而非资资金创造者。市市场份额增长长越快，就越越需要扩大生生产能力、增增加基础设施施、提高库存存数量、扩充充人力资源等等等。当增长长之势开始边边际递减或嘎嘎然而止后，企企业大量的资资源被套牢，带带来的只能是是资金周转困困难或一片亏亏损。这种恶恶性循环在企企业界一直发发生着，循环环往复。其次，另一个问问题是市场份份额能够容易易、毫不含糊糊地确定下来来吗？一个胡胡萝卜汁制造造商的市场份份额是60%，如果将该该数据波士顿顿咨询公司的的成长/市场份额矩矩阵（Thee Bostton Coonsultting GGroups Groowth-SShare）上上，
5、这个产品品会有一个有有力可图的辉辉煌未来。但但是，如果客客户的需要就就是一瓶饮料料的话，那么么可乐、果汁汁饮料、矿泉泉水、啤酒等等等都会是胡胡萝卜汁的竞竞争者，600%一下子就就变得毫无意意义，我们将将戏称为“喉咙之争”。最后，客户的需需求变化也加加增了市场界界定的复杂性性。一些汽车车制造商开始始提供购车的的金融服务、开开车的WAPP（无线上网网）服务、旧旧车处理服务务等等。在IIT行业，许许多企业的战战略也开始由由产品和技术术转向应用和和服务，为客客户提供软件件开发、系统统集成、实施施安装、培训训等全面解决决方案。市场场的界限越来来越延伸，连连续多于离散散，在众多多多样化的产品品或服务中，唯
6、唯一比较明晰晰的线索就是是客户。所以以，客户份额额正逐步成为为新的战略原原点。客户份额和市场场份额截然不不同努力提高市场份份额意味着将将尽可能多的的产品卖给尽尽可能多的客客户，企业要要努力不停地地开拓新的客客户。与此相相反，追求客客户份额则是是确保你拥有有更多的忠诚诚的价值客户户，并确保客客户购买更多多的产品，企企业努力的方方向是提高客客户满意度和和忠诚度。一一言以蔽之，市市场份额就是是“广播”，而客户份份额就是“精耕”。从许多方方面看，新范范式是旧范式式的革命，客客户份额彻底底颠倒和废弃弃了许多市场场份额的经验验法则。2000年的联联想PC业务务是市场份额额的领先者，但但是其销售利利润率是3
7、.16%。而而已经向客户户份额转型的的IBM、惠惠普，其同期期销售利润率率分别是9.1%和8%。联想集团在在新世纪也开开始了新的战战略选择，是是追求市场份份额还是追求求客户份额呢呢？如果要走市场份份额的战略路路线，联想就就围绕IT硬硬件业一体化化，后向一体体化向上游进进军，从事CCPU、操作作系统、硬盘盘、显示器、光光驱、服务器器等产品的生生产与研发；或者向前一一体化，全面面转向直销，直直面DELLL的竞争。联想并没有选择择这条拥挤不不堪的老路，而而是迈向了客客户份额的广广阔大道。22002年，联联想挟资本东东征西讨，开开始了转型的的脚步。20002年3月月，联想入股股国内领先的的IT咨询公公
8、司汉普；112月与国内内实力最强的的通信系统和和网络集成商商中望成立联联想中望系统统服务公司通过一系系列的行动，联联想抢占了IIT咨询和IIT服务的制制高点。ITT咨询包括企企业信息化规规划、系统选选型和集成、实实施应用；而而IT服务的的范围包括售售后服务、IIT系统维护护（如硬件维维修及应用软软件的维护升升级）、应用用服务供应AASP以及软软件定制开发发、流程外包包（如Calll Cennter服务务）等。这是客户份额战战略范式应有有的业务拓展展逻辑。联想想在服务器和和工业计算机机领域有大量量的行业客户户，而如今硬硬件产品的销销售都是基于于行业性的技技术解决方案案，对相关行行业客户的了了解和
9、既有客客户的资源优优势就成为联联想迈入ITT咨询和ITT服务的通路路。反过来，IIT咨询和IIT服务的成成功对硬件业业务的销售具具有极强的拉拉动效应。根根据我们分析析，20022年4月开始始的财年，由由方案服务带带来的软硬件件销售约为其其营业额的336%，其中中硬件为299%，“客户份额”的连动效应应显著。以产品为中心的的战略模式在在企业界风靡靡了近半个世世纪，其主要要的决策方法法就是成长/市场份额矩矩阵（也被称称为波士顿矩矩阵），思路路就是：砍掉掉非盈利的产产品，将资源源集中于富有有盈利能力的的产品上，如如此就可以提提升企业的整整体盈利能力力。美国Gayloord公司有有一个很赚钱钱的酒店和
10、一一个亏损的主主题公园，对对于Gayllord公司司来说，问题题的解决方案案很简单，就就是关掉主题题公园。但一一年以后，GGaylorrd酒店的订订房率比往年年下降了222%，原因就就是关闭了主主题公园，而而减低了旅游游人口。还有有一家商业银银行因活期存存款几乎不盈盈利而减低了了活期存款的的服务水平，但但结果是引起起了盈利能力力强的定期存存款、信贷、抵抵押等业务的的下滑，因为为这些业务往往往是面临着着同一客户。显然，利润来源源于几种产品品组合形成的的稳固而有利利可图的客户户关系。所以以，企业价值值最大化就取取决于企业获获得高获利能能力客户的效效率，开发既既有客户获利利能力的效率率，以及是否否有
11、效保有这这种有利可图图的关系。传统上，很多研研究咨询机构构应用市场份份额来评估一一个企业的核核心竞争力，但但是我们认为为市场份额并并不能完整地地评估企业的的经营状况。企企业也许有很很高的市场份份额，但客户户可能在不断断流失，或者者是企业的市市场份额较低低，但客户却却很忠诚。评评估竞争的真真正指标应该该是客户份额额，它不仅反反映企业当前前的销售情况况，也反映企企业未来的销销售远景。通过比较企业的的市场份额和和客户份额，我我们能预测企企业的未来前前景，如下图图所示。例如如，企业的市市场份额低，客客户份额也低低，显然它是是病人膏盲。不不过，市场份份额低客户份份额高的企业业一定会发展展壮大。相反反，市
12、场份额额高而客户份份额低的企业业一定会衰落落。通过产业链进行行业务整合客户越来越成为为盈利模式的的核心（Prrofit Core）。通通过了解客户户的价值链，企企业就能更好好地评估其为为客户创造的的价值，而能能真正把握利利润增长的自自由度。在价价值组合的范范围上，企业业面临三种选选择：核心产产品、扩展服服务和全面解解决方案，如如下图所示。在通用电气的销销售记录上，我我们可以经常常看到这样的的销售业务，一一个中等规模模的企业从通通用电气购买买了价值500万美元的电电脑。这意味味着什么呢？通用电气并并不制造电脑脑!这家企业为为什么不直接接从制造商那那里购买电脑脑呢？答案是是：制造商只只卖电脑，而而
13、这种产品很很多厂家都能能生产。相反反，通用电气气不仅向这家家企业出售电电脑，还提供供自选配置、附附件、服务和和融资，如下下图所示。在今天，优秀的的核心产品或或者服务绝对对是成功的基基础，但它仅仅仅代表的是是进入市场的的一个基本条条件。过剩、竞竞争和模仿正正在吸干昨天天的利润池，将将昨天盈利的的领域变为明明天的无利润润区。微利时代真的已已经来临了吗吗？对这个问问题的回答是是，既是又不不是。如果企企业的价值组组合仅仅局限限于核心产品品，答案是肯肯定的。通用用电气成功地地从产品型企企业转型为客客户型企业，而而保证了业绩绩的持续增长长。盈利是企业的根根本，也是一一种极其复杂杂的系统，更更是企业家和和经
14、理人永远远也无法摆脱脱的挑战。利利润如何产生生，利润为何何产生，以及及利润又要漂漂流向何处，不不同的行业、不不同的企业差差异很大，成成功的盈利模模式可谓多种种多样。但是是，失败的盈盈利模式只有有一个原因，就就是无法完成成“如何让客户户肯花钱”的简单使命命。曾经是大规模生生产开山鼻祖祖的福特汽车车公司，已经经找到了新的的“奶酪”。“汽车生产商商能够得到55的利润就就很不错了，而而金融和其他他营业收入的的利润可以达达到1015”。福特汽车车的总裁雅克克纳赛尔认为为福特不应该该仅仅做一个个汽车产业巨巨头，他解释释了福特的战战略：“我们致力于于建设一个专专注于位移的的世界性公司司。”“汽车销售售并不是
15、结束束，而仅仅意意味着业务刚刚刚开始。金金融、服务、配配件、养护、汽汽车租赁和保保险是紧随汽汽车销售之后后的。而这些些领域都能够够产生更大的的利润。”我们从中注注意到“汽车”这个词已经经不再被福特特公司所提及及了！海南航空也开始始转型为客户户范式的增长长路径。海南南航空从19998年开始始整合了酒店店业，20001年开始大大规模整合旅旅游业，这使使得海航集团团的航空运输输、旅游和酒酒店实现了无无缝隙服务，如如下图所示。客客户范式的盈盈利模型充分分发挥了海航航空中客源丰丰富的优势，并并用空中优势势带动地面发发展，实现空空地嫁接的产产业整合，为为客户提供“一站到底”的全程优质质服务。 海航集团基于于客户范式的的产业整合，使使得海南航空空的主营业务务收入飞速增增长，在20001年底达达到32.555亿元，比比同期增长441.74%；旅客运输输量达到35585万人次次，比同期增增长了57.2%，而当当年全国总旅旅客运输增长长量仅10.3%。
