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1、什么是BPMBusinessProcessManagement(BPM)，即业务流程管理，是一 套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。通英文缩写 BPM二BusinessProcessManagement，是指根据业务环境的变化， 推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的 经营方法与解决方案的 IT 工具。业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR )自 90 年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全 球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个 诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变T技术被广泛应
2、用的 这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规 模的业务流程重组的成功几率不高，连 BPR 理论的创始人之一哈默 后来也承认 BPR 理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程 优化(BusinessProcessImprove,BPI)而不是BPR。其实，对于国内 的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次： 业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同 层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。业务流程的建立和规范在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力， 管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工
3、的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力 和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这 个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临 着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象 许多企业推行 ISO9001 体系或其他一些基本制度的建设，都是为了 解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业 里的企业大都属于这个层次。处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现 组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些 企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业 务，职能通常会
4、有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性， 经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程 和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体 系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责， 识别和描述流程，使工作例行化。业务流程优化由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细， 企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也 就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程， 但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，
5、决策时间长， 制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问 题。有相当一部分企业还通过了 IS09001认证或有完整的制度流程 体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企 业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应 速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的 关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进 行分析：活动：是否过于复杂，存在精简的可能性活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改 进目标活
6、动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(processowner)的形式来监 督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率 和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强 调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个 时候解决一个从有到更好的问题。以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制 度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计 变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂
7、，研发与市场以及工 艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩 效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程 . 各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、 生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检 查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和 各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的 研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题 后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高 研发流程的效率。业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较 小，相对比
8、较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问 题的企业往往不能解决根本性问题。业务流程重组这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变 革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重 组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着 IT 系统的实施、重 大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变 革。这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应 新的战略，一般伴随 IT 系统的实施或者新的战略调整，需要对企业 的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行 一系列的配套措施。以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快
9、速的交付 产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进 行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决 问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对 该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题， 在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料 和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过 这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过 程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革 涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整
10、，是一次重大的管 理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩 的重大改善。这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的 界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进 行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上 的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步 骤。BPM的4种方法面向工作流的BPM工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互。 根据独立分析师 SandyKemsley 所述，工作流就是我们所熟知的 BPM的初始阶段。“一开始就有工作流，Kemsley在她网站的第二 专栏中写道。“更确切地说，在
11、预先确定的流程图中有一个扫描过的 人与人之间交互的路由文档。”在当代 BPM 的大背景下，工作流和 EAI（企业应用集成）平起平坐，并在某种程度上，可以看成是人的 集成。工作流BPM旨在优化业务流程中以人为本的活动。这些措施 包括活动监控，流程治理，正如 BPM 的成因，是对未完成文档向下 进一步处理的编制。面向文档的BPM文档管理和工作流齐头并进。当文件穿过工作流时，追踪文件的 去向以及它们的变动，维护文档记录的可靠性、安全性、可用性，早 在计算机革命之前，已经成为了业务的必要元素。今天的企业文档管 理系统利用计算机技术来提供存储、安全、索引和检索选项。可用性 正日益重要，因为多方参与者经常
12、需要凭借多个应用来使用同一个文 件。因此，依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主 要元素。面向业务规则的BPM自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期，当时研究人员试图 以最简单的术语，集中于规则的使用来描述复杂的系统。像最早的尝 试模拟国际象棋游戏实验计算机，这些系统按照状态机的模式工作。 有点像游戏规则，组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程， 这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改 或请求哪些授权。一旦被称为推理机，同类的软件系统就发展成了业 务规则引擎或者业务规则管理系统。创建和维护业务规则的复杂性常 常成为这些推广这些系统的阻碍成分。这些系统承担了类
13、似以建模为中心的BPM工具的角色。（诚然， 很多用户会将以建模为中心的 BPM 作为一个独特的类别。）以建模 为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作，这些工作就是在模型 中用特殊符号描述一个组织，或组织的改进。近年来一些工具厂商已 经完成对可执行模型的支持他们的模型可以生成或者帮助形成 可用的业务逻辑的代码。与这里介绍的其他类型的BPM系统相比， 业务规则引擎在纯 BPM 系统中的规模将变得更大。面向EAI的BPM在整个 90 年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进，采 取的是企业应用集成或EAI的形式。虽然这些往往是硬接线的一对一 集成，消息队列这种应用集成变得尤其流行，同时隐含业务流程表现 为有组织的队列，例如，清除银行支票或执行库存订单，让集成服务 器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，许多架构师都 倾向于把数据集成问题看成业务流程问题。同样地，一些架构师将期 望根据B2B或电子数据交换（EDI ）来集成的过程自动化。
