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1、财务共享服务中心的定义财务共享服务中心(Finance Shared Service Center )是近年来出现 并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体 的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保 证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办 事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法 律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办 事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算 需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队 及服务人
2、员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的 销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、 建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等 编辑本段财务共享服务中心概述财务共享服务中心(Financial Shared Service Center ，简称 FSSC) 作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起 与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应 用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建 设中
3、的重复投入和效率低下的弊端财务共享服务”(FinancialShared Service，简称FSS)最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某 些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利处理等)集中处理，以 达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。编辑本段财务共享服务中心优势与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规 模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。 具体表现
4、为：第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析- 个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。 这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果 “共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中 心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工 作效率，并形成不断进取的文化。第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标 准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子 公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到
5、跨地域、 跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训， 培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中 心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中 心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更 易用、更省钱。第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司 或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。 同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能 通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出 来。第四，向外
6、界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell） 建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational ）每年 约89%的收入来自向外界提供服务。编辑本段财务共享服务中心缺点1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销 售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切 表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感 性情况表达出来；2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的 差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧
7、洲公司拥有大量廉价航空公 司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的， 所以往往选择财务共享中心模式；3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅 “共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于 大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事 实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享 服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的
8、目标却因为这些区域人工成本 200% 于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他 成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一 年的薪水；5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需 要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统 管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者 因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子 公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时， 为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而
9、疲于奔命。另一方面由于 税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难 程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提 高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务 中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级 别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属 机构，则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。 财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意 味着需要在较短的时间内离职。编辑本段财务共享服务中心的发展随着中国经
10、济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加， 中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的 优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件 管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一 个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产 等等的处理。这
11、种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提 升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球 财务文件管理服务的领导者一富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的 众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集 中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。据了解，在建立财务共享服务中心之前，诺基亚的供应商不得不将所 有单据寄到各地分公司的财务部分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。 而富士施乐的财务文件管理服务，则将其单据处理模式转变为了电子化的 集中管理，把工作人员从每月繁重的单据处理工作
12、中解放出来，既节省了 人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚 的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间 也从5天减少到2天。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国 市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的 需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士 施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台， 这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的 财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理 平台，系统就会生成相应的电子凭
13、证，进入财务审批流程。各地分店还能 独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但 工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免 了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共 享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由 25人降至5人，发票归档 人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优 化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配 财务人员，满足及时处理的需求。“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为 众多企业提供了包括财
14、务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐（中国）有限公司全球服务部业务拓展 经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导者，富士施乐在中国 财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。”由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高 效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展 格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场，预计这个快速发展时期还将持 续数十年。编辑本段财务共享服务中心给财务管理带来的变化财务会计与管理会计的分离，是现代市场
15、经济条件下企业财务管理的 必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实 客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及 企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来 统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。另外，在共享服务中心模式下，对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前 ， 各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人 员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的 财务中心，每个财务人员只需完成整个账
16、目处理中的一个或某几个环节。比 如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个 财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国 家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线 ，降低了对每个流水线 上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及 人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任， 有助于员工的绩效考核。编辑本段如何推进财务共享服务作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的 运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是 机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。 财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功
