人力资源管理绩效考核指标KPI设计方法

《人力资源管理绩效考核指标KPI设计方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理绩效考核指标KPI设计方法（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源管理绩效考核指标KPI设计方法-以JM公司绩效考核制度为例作分析引言员工是资源最重要的人力资源，员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着企业的整体效益 掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工效益考评就是实现这一目标的人 力资源管理工作。但是，在企业的实际考核中，出现了员工抵触，考核只是形式化，考核的量 化指标的提炼和整体评估力度不够，没有考虑绩效考核运行的所需要的客观环境等问题,所以， 设计一个与企业自身特点与实施环境相符合的绩效考核系统，越来越受到了重视，其中，绩效考 核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此 也成为建立绩效考核

2、体系的中心环节，也同时成为企业主管和经理头痛的一个问题.一、与人力资源评价指标体系相关的几个概念(一) 绩效考核它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完 成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩 效考核是为了实现企业战略目标，可以从企业的愿景，使命，核心价值观以及战略的基础出发，来建 立绩效考核系统。在作为评估员工工作完成情况的一种手段.(二) 指标体系指标体系是考核制度的重要组成，指标体系成型后，个人的考核才会有依据.指标体系由考核 要素、考核标准、考核评分组成.考核的目的决定了考核的指标设计，决定了指标的体系，

3、并会 因此影响员工的行为。在设计绩效指标之前，要明白组织的目标是什么，为实现这个目标应该 让员工做什么，有了这两个目的，也就建立了指标的来源，见图1：指标体系考核评价考核要素考核标准结果指标行为指标图1指标体系图(三) 绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。分为与工作成绩相关的结果性指标，包括 完成工作的质量、数量。另一个是个人态度品质相关的行为性指标，包括工作态度、适应、可 靠性等内容.二、体系设计的原则国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为了一个英文单词“ smart”。这里的 “smart ”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义.分别为具体化的

4、s(specific)，可以量化的m(measurable)，可实现的a(attainable)，可现实存在的 r(realistic)，有时间限制的 t (time-bound)。 付亚和、许常林主编，绩效管理复旦大学出版社，2007年，13页。 陈维政、余凯成、陈文文主编，人力资源管理，高等教育出版社，2006年，196页。S (specific)：指绩效考核指标设计应当细到具体的内容。订立目标要包括具体的实施计 划，即说明要经过什么步骤、阶段、以及什么样的方法可以实现.制定绩效考核体系，首先要以公司战略，组织的目标为前提，设计者要明确公司每个部门 的每个岗位的职责，将组织的目标分解到部门

5、和个人身上，考核的周期，谁来考核，怎么样考 核，考核怎么样实施，都要有一个明确具体的计划。M(measurable):指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果是可以量 化的指标。员工创造绩效的能力有三种存在形态:第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方 面绩效的能力？这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考 核指标”.第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表 现出来的热情、主动性，员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等 等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”

6、。第三种存在形态是“能力转化 态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果能力，“能力转化态”的绩效考 核指标我们叫它“业绩考核指标”。量化指标最能精确描述状态的考核指标,目前被广泛使用在生产，营销、成本、质量等管理 领域。业绩是公司对员工的最终期望.一般主要是指工作业绩指标，内容如下图2：图2工作业绩指标图A(attainable)：指绩效考核指标应当设计通过员工的努力可以实现的，在时限之内可以 得到的目标。R(realistic)：是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。T(time-bound):是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标

7、。三. 绩效指标体系设计流程(一) 目标的确定，关键绩效指标(KPI)体系绩效考核的第一步就是要公司总目标的确定，依据总目标，逐渐分解成各个岗位的指标， 将公司的最高目标同个人的目标有效的结合起来。确定公司的关键目标后，将这些目标分配到 为实现这个关键目标所需要配合的关键部门和岗位，制定关键绩效指标。关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统的考核体系。用于考核和管理被考核 者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它是体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望，工作表现和未来发展等方面的 沟通.KPI是衡量企业目标是否能够实现需

8、求的关键。通过KPI可以落实公司目标和业务重点。1.KPI的分解公司目标是为了实现组织使命而必须达到的要求。一般是不会随意变动的。业务重点是为 了公司目标的达成而必须完成的重点任务。公司目标是通过业务重点来体现的，由这些业务重 点分解出来的关键绩效领域(KPA)，再对关键绩效领域进行分解，就产生了关键绩效指标(KPI)。 KPI体系是由公司宏观目标一层层分解产生的可操作性的一系列关键绩效指标，内容见图3：图3公司目标分解图2.KPI体系的建立设计KPI体系有两条主线，一是依据组织结构分解。另一个依据流程结构.通常有四种路来 建立企业的KPI体系：依据组织结构分解而建立的KPI体系依据内部流程分

9、解而建立的KP I体系依据平衡计分卡建立的KPI体系依据基准标杆建立的KPI体系(1) 依据组织结构分解而建立的KPI体系以部门组织结构而设计的KPI体系，主要强调的是把组织目标落实到部门。这一体系适合 于没有组织目标和战略的公司.如图4：图4部门组织结构设计的KIP体系图这种分解分解方式依据部门承担责任的不同而建立起来的，但是它的中心还是依据组织结 构而这一角度进行指标分解的.因为依组织结构设计的绩效指标，在各职能部门来说，他们往往 以部门自身职责为出发点进行设计，当落实到个人的时候，又依据岗位职责，岗位说明书来进 行指标的设计和分解。公司各部门的业务重点是各有侧重的，所以会导致公司的组织目

10、标在各部 门分解的时候无法被突出，组织目标被稀释了.指标是从上而下产生的，下级只对上级的要求负 责，不是针对其工作的下一个工作环节是否成功负责，忽略了投入与产出的关系对目标直接相 关的重要性。这是以组织结构建立的KPI体系的最大弊端.(2) 依据内部流程分解而建立的KPI体系依据内部流程分解而建立的KPI体系时，其思想是把组织目标落实到了流程,在考虑部门的 职责时，注重对结果的重视，其指标的来源于客户一一“下一道工序就是客户的思想.强调“一 切为了下一个流程的客户”这一原则的效果和效率。它需要把公司的组织目标分解为若干具体的策略目标和经营重点，然后让流程各环节对每 一项目标或重点进行响应。组织

11、通过复杂交错的职能工作流程来提供他们的产出的。这些所有的流程都可以分为三大类：主流程、管理流程、支持流程.在各个主流程下，又有相应的职能工 作.组织目标被分解成若干关键绩效领域一-KPA后，业务流程的三大组成就可以按具体的KPA， 提出专业的响应措施。流程图见图5：新产品营销服务开发生产行政管理V流程/流程信息系统物流人力资源财务支持/流程确保流程客满意图5依内部流程分解的KIP体系图流程式的绩效体系把组织目标落实到流程上去而产生的KPI体系，突出了组织目标实现中的 流程责任，按流程设计和分解指标，可以适应顾客至上的导向，清除部门间的壁垒，加快响应 客户的速度。但是这种绩效体系往往使得各组织、

12、各的职责、评价结果因为集体责任而未能拉 开差距。缺乏依据组织结构所建立的KPI体系中所充分体现的以“以驱动性指标”（如工作态度、 责任心、协调能力）能绩效过程的描述。（3）依据平衡计分卡建立的KPI体系平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿，它来源于组织的战略目标和竞争优势，填补了基 于流程产生的结果指标和财务指标的局限性，它要求企业的管理者从企业的产出一一传统的财 务指标、内部业务角度、顾客的角度、企业的成长潜力来评价企业的运营状况。平衡计分卡建立的KPI体系的建立有四个基本程序：说明远景、沟通、业务规划、反馈与 学习。整个过程如图6：图6依平衡计分卡建立的KPI体系图平衡计分卡一方面可以考核企

13、业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力 （对下期的预测），同时又能从顾客的角度和内部业务角度两方面考评企业的运营状况，这样就 充分把公司的长期目标与公司的短期行为联系起来，把远景目标化为一套系统的业绩考评指标。 平衡计分卡包含着财务衡量指标与业务性指标。（4）依据基准标杆建立的KPI体系基准标杆的KPI体系是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，最早应用的 是美国的施乐公司。它是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些行业中领先的， 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与分析，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立本企业的关键业绩标准与绩

14、效改进的最优策略。为企业提供了一种以外部导向 为基础的全新思路。基准标杆的KPI体系是由4个具体的步骤来提取绩效考核指标的。详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的 瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正 了解自己的现状，并绘制详细的流程图将本企业在该领域中的当前状况描绘出来。标杆内容的确 定首先应是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业或本部门的任务和产出是什么，并对这 些的具体内容进行分解，从而最后确定标杆的具体内容。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基 本框架。选

15、择基准化“标杆”有两个标准，第一是应具有卓越的业绩；第二是标杆企业的被瞄 准领域应与本企业需进行标杆超越的部门有相似的特点。收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式,从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来 源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数 据主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践和开展标杆瞄准活动的企业，反映他们自己 目前的绩效与管理现状。将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较分析，找出绩效水平上的差距，和 在管理实践上的差异。在分析和确定绩效标准时应考虑以下因素：经营规模的差异与规模经济 成本的效率差异；企业发展阶段的管理实践与业绩差异；企业文化理念与管理模式的差异； 产品特性与生产过程的差异；经营环境与市场环境的差异。沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通交流同步，将标杆基准化的目的、目标与前景 让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并提出改进方案。采取行动。在详细分析内、外部资料的基础上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、 实施的方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。在 具体实施过程中，每一个实施阶段都要进行总结、提炼、发现新的情况和问题及时改进。将标杆超越作为一个持续的循环过程，最终将标杆基准融入企业日常管理工作之中