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1、竞争战略中中的组织织间成本本管理随着企业面面临的竞竞争环境境日益加加剧，很很多企业业都把成成本削减减作为增增加企业业经济效效益的有有效手段段。就目目前企业业的实践践来看，不不少企业业选择了了压低上上游供应应商的采采购价格格，选择择低成本本的供应应商，认认为原材材料成本本的降低低可以达达到很大大的成本本削减，这这种观点点在企业业实践中中广为应应用。但但是这种种原材料料成本的的降低大大都并且且只能通通过和供供应商谈谈判，利利用规模模采购方方可实现现，并且且成本降降低空间间有限，而而实际上上，企业业还可以以通过和和供应商商合作，通通过改变变产品设设计或在在产品的的功能、价价格和质质量之间间选择一一个
2、有效效的均衡衡点来达达到降低低成本的的优势，这这就是组组织间的的成本管管理。迈克尔尔.波特特认为企企业可以以采取的的战略可可以有三三种：低低成本战战略、差差异化战战略和目目标集聚聚战略，且且企业选选取的战战略不同同，其成成本管理理的侧重重点也便便有所不不同。220世纪纪90年年代，我我国企业业中邯钢钢可称为为是执行行低成本本战略的的典范，其其提出的的“模拟拟市场核核算，实实行成本本否决”曾曾经对我我国很多多企业产产生了非非常深远远的影响响。但是是随着经经济的发发展，人人们对企企业、组组织等经经济效率率问题研研究的日日趋深入入，当我我们再次次提到企企业战略略的时候候，思考考的角度度应该是是不仅局
3、局限于迈迈克尔?波特所所提到的的三种战战略，因因其只是是侧重于于单个企企业所实实施的战战略，而而没有考考虑到企企业与企企业之间间的关系系问题，而而在日益益重视供供应链和和价值链链的今天天，企业业的战略略也应该该突破单单个企业业的界限限，而实实现供应应链上下下游企业业的整合合，追求求企业联联合经济济效益最最大化，我我们将这这种追求求企业之之间联合合经济效效益最大大化的企企业战略略称为竞竞合战略略。组织织间成本本管理就就是伴随随着竞合合战略的的出现而而产生和和发展的的。在实实施竞合合战略过过程中，组组织间通通过相互互间的共共同努力力来减少少信息不不对称和和契约不不完备所所引发的的成本，以以达到降降
4、低成本本的目的的。因而而竞合战战略的出出现和推推广必然然使得企企业更加加关注和和推行组组织间的的成本管管理。那么，在在竞合战战略下，企企业如何何实行成成本管理理来达到到战略目目标呢？可以很很明确的的说，竞竞合战略略既然已已经跨越越了组织织，达到到了组织织间的联联合，那那么，与与之配合合的企业业成本管管理技术术，也应应该突破破组织界界限，通通过合作作达到企企业与企企业之间间的联合合成本削削减。以以丰田公公司的目目标成本本管理为为特色的的日本已已经有众众多企业业进行组组织间成成本管理理，并且且取得很很大经济济效益的的成功案案例，管管理会计计学家库库珀就曾曾对日本本企业的的这种实实践做过过调查研研究
5、，并并且将这这种跨越越企业边边界的成成本管理理技术称称为组织织间成本本管理。我国企企业现在在已经开开始意识识到供应应链的重重要性，并并且想借借助企业业间的联联合达到到成本削削减的目目的，而而非单纯纯是从压压低供应应商的价价格来降降低成本本。那么么，企业业在实践践中，究究竟可以以采用哪哪几种组组织间成成本管理理技术呢呢？这些些技术给给企业带带来的成成本削减减是否相相同？我我们借助助库珀的的案例研研究来说说明组织织间成本本管理的的具体操操作模式式，库珀珀在对日日本企业业进行调调查研究究中发现现，根据据关联企企业产品品设计变变化程度度的大小小不同，企企业在实实践中可可以采用用以下三三种组织织间成本本
6、管理模模式：第一种种模式是是对产品品的功能能、价格格和质量量做出权权衡，选选择性价价质的最最优契合合点，即即是尽量量以较低低的成本本来达到到产品所所必需的的功能和和质量。这这种技术术的核心心和关键键就是进进行价值值工程分分析，即即供应商商和卖方方之间进进行协商商，双方方对产品品必需的的性能和和质量、双双方能够够接受的的价格进进行商讨讨，做出出权衡，力力图以较较低的成成本来达达到合理理的功能能和质量量。举例例来说，当当供应商商确定一一个项目目的制造造成本将将要超过过目标成成本时，为为了达到到目标成成本，就就必须放放宽对项项目的功功能和质质量要求求。一旦旦确认了了有放宽宽产品功功能和质质量的必必要
7、性，供供应商就就会和卖卖方召开开会议，或或者是双双方的设设计团队队共同讨讨论如何何降低产产品的功功能和质质量，以以达到目目标成本本。在这种种方式下下，组织织间的成成本管理理通常发发生在产产品设计计阶段，可可以分几几个阶段段进行：第一个个阶段，公公司首先先确认其其目标成成本和产产品的基基本功能能，然后后逐一分分解成本本并将其其与目标标成本进进行对比比，当分分解后的的成本可可以接受受时，便便将信息息传递给给客户以以得到支支持。第第二个阶阶段，在在得到客客户支持持或同意意后，公公司开始始设计产产品并且且重新测测算产品品的成本本。如果果测算的的产品成成本超过过目标成成本，即即需要进进行价值值工程分分析
8、，寻寻找可以以改变产产品设计计的方式式如改变变产品的的规格和和外观等等，以达达到目标标成本。第第三个阶阶段，工工程师进进行下一一轮的成成本估计计，如果果设计可可以被接接受，就就进行产产品分析析以确认认其是否否达到质质量要求求。当三三个阶段段的设计计均完成成后，公公司就可可以进入入大规模模的产品品试制阶阶段。有有时，公公司大规规模投入入生产前前还有必必要进行行第四次次设计。上上述这种种组织间间成本管管理方式式需要明明确的一一点是：性价质质之间的的权衡是是价值工工程的产产物，但但是它可可以在设设计阶段段的任何何时间进进行。因因为这种种方法是是发生在在大规模模试制之之前，是是在性价价质之间间进行权权
9、衡，通通常只涉涉及适当当的规格格变化，只只可以解解决相对对较小的的成本超超支问题题，如果果成本需需要削减减很大的的数额，就就需要选选用其他他的方法法。第二种种模式是是企业和和供应商商共同进进行组织织间的成成本调查查，并重重新设计计供应链链。即企企业和供供应商共共同派出出设计团团队对供供应链上上的各个个环节展展开调查查，寻找找可以降降低成本本管理的的可能渠渠道，对对供应链链进行重重新设计计以削减减成本。这这种方法法指的是是无论公公司处于于供应链链中的哪哪一个环环节，当当其产品品成本达达不到目目标成本本的要求求时，且且第一种种技术(即上述述的性能能-价格格-质量量之间权权衡)不不能有效效地解决决成
10、本削削减的目目的时，就就可以使使用组织织间成本本调查，根根据调查查结果决决定对供供应链上上的各个个环节进进行重新新设计，如如改变厂厂区布局局或作业业位置等等，以使使得从原原材料到到最终产产成品之之间的所所有工序序均属有有效工序序，剔除除那些无无效并且且对成本本产生不不利影响响的工序序。这种种技术可可以将成成本削减减扩大到到整个供供应链的的各个环环节，充充分利用用供应链链上所有有制造技技能的优优势，避避免了重重新设计计产品及及其设计计工艺等等，也可可以通过过改变供供应链中中作业的的位置以以使得作作业能够够通畅地地衔接。同同第一种种方法相相比，这这种方法法显然会会导致更更多的设设计工程程师之间间的
11、互动动，以及及供应链链设计的的改变，偶偶尔还要要改变终终端产品品规格。但但是同第第一种方方法一样样，最终终产成品品的基本本设计仍仍然相对对固定，没没有发生生较大改改变。 第三种种模式是是通过增增加供应应商拥有有的改变变设计的的权限，而而实现成成本削减减，即公公司可以以让供应应商拥有有一定的的产品设设计权限限，通过过供应商商参与产产品设计计或改变变产品设设计来达达到成本本降低的的目的。这这种方式式的优点点是：首首先，它它增加了了供应商商的技术术人员可可以针对对客户提提出的要要求，提提出相应应解决方方案的的的时间；其次，通通过供应应商的参参与来集集中资源源，以实实现资源源的最佳佳利用。在在实践中中
12、，改变变供应商商设计的的权限企企业可以以采取两两种方式式：一种种是供应应商和买买方的技技术团队队独立运运作；另另外一种种是供应应商和买买方的技技术团队队一起工工作，共共同设计计最终产产品。这这两种方方式的选选择取决决于供应应商和买买者之间间的紧密密结合能能够带来来的收益益大小程程度如何何。如果果这种结结合带来来的价值值很高，则则公司会会选择让让自己的的设计团团队和供供应商的的设计团团队一起起来设计计产品，否否则，他他们会让让自己和和供应商商的团队队各自独独立运作作。独立立运作的的主要好好处在于于供应商商可以将将其自己己的产品品研发项项目同买买方分开开，而共共同设计计的好处处是让双双方的设设计团
13、队队在研发发设计的的早期就就共同合合作，以以便设计计出最终终的产品品，并找找到可以以达到目目标成本本所要求求的产品品的功能能和质量量，这种种共同设设计达到到的功效效有时会会大大高高于各自自独立工工作时所所达到的的功效。实践中中企业可可以运用用上述三三种组织织间成本本管理方方式来达达到成本本削减。但但是三种种方式可可以导致致的成本本降低水水平不同同，因而而公司在在采用组组织间成成本管理理时，可可以针对对成本削削减的目目标大小小，在三三种技术术之间进进行选择择，以达达到成本本削减的的目的。相信如如果我国国企业通通过加强强和供应应商的合合作，而而非简单单的压低低采购价价格，通通过实施施组织间间的成本
14、本管理，而而非仅仅仅将成本本管理局局限于本本企业内内部，必必然会给给企业的的成本带带来更大大程度的的削减，实实现更大大的经济济效益。应该说说，组织织间成本本管理技技术如同同其他我我们所熟熟知的责责任成本本、标准准成本一一样，其其使用会会受到环环境和组组织等因因素的影影响。组组织间成成本管理理技术也也只有在在和其所所处的环环境相匹匹配时，才才有可能能达到其其所希望望的经济济后果，改改善企业业的业绩绩。这就就要求企企业在考考虑是否否可以采采用、或或者是采采用何种种组织间间成本管管理技术术时，一一定要对对组织间间成本管管理的影影响因素素有一定定的了解解。在实实践中，因因为组织织间成本本管理跨跨越组织织界限，因因而买方方和供应应商之间间的设计计依赖程程度、资资源共享享程度、供供应商参参与程度度高低、双双方承诺诺程度、激激励机制制以及保保护机制制等因素素都会影影响到组组织间成成本管理理技术的的采纳与与否，也也会影响响到组织织间成本本管理技技术的使使用程度度。所以以企业在在决定选选用组织织间成本本管理技技术时，应应该结合合自己和和供应商商所面对对的内外外部环境境，做出出合理的的选择。
