(完整版)绩效考核实施细则

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1、（完整版）绩效考核实施细则1、目的 通过绩效考核，了解员工工作业绩与表现情况，发现优势发扬光 大，找出差距寻求改善，持继不断地提高和改进公司、部门和员工的 工作绩效，确保公司经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以 及员工的发展。2、适用范围2.1 公司除总经理以外的全体人员适用，事业部可参照本规则自 行制定本事业部内部考核办法。2.2 部门负责人适用组织绩效考核，不作岗位绩效考核。2.3 以下几类人员不参与绩效考核或绩效奖金分配：2.3.1 职务晋升未满一个月的员工不参与当月绩效考核。2.3.2 入职未满三个月的新员工进行绩效考核，但不享有绩效奖 金，入职前三个月若有被评为E级（不合格）的

2、，则不符合录用条件，予以辞 退。2.3.3 员工当月考勤中有缺勤的，绩效奖金按缺勤天数扣除。3、职责3.1 人力资源部3.1.1 负责公司绩效考核制度及相应办法的拟订、修正及管理；3.1.2 负责主导公司绩效指标系统的建立；3.1.3 组织与督导部门负责人进行绩效考核和反馈；3.1.4 受理不公正绩效评定的申诉处理；3.1.5 组织实施相关的绩效考核培训和研讨，以及绩效推行日常 指导；3.2 各部门管理人员：3.2.1 负责执行公司绩效考核制度；3.2.2 负责建立、完善、执行本部门的绩效指标体系；3.2.3 考核员工绩效表现并反馈；3.2.4 保持与员工持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导

3、；3.2.5 帮助员工制定绩效改进计划。4、定义4.1 绩效考核是在一定期间内，根据一定的程序，运用特定的指 标和标准，客观、公正对员工工作业绩与表现进行衡量与评定的一种 管理方法。4.2 KPI 指标：关键业绩指标(Key performance indicator)，用于 考核和管理被考核者工作绩效表现的可量化的或可行为化的指标。4.3 MBO :目标管理(Management By Objectives)，是由管理者 与被考核者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方 法。5、考核者 原则上员工的直接上级为评估其绩效的“考核者”，负责对员工的绩效指标及完成情况进行审核、分析，负

4、责员工绩效面谈及改进。6、复核者 原则上“考核者”的直接上级即员工的“隔级上级”为员工绩效考核的“复核者”，负责对员工的绩效计划及完成情况进行最终的审批与调 整，负责对员工绩效申诉的处理，确保绩效考核相对的公平、公正。7、考核方式岗位绩效采取KPI + MBO考核方法，从关键业绩、专项目标、临 时任务、工作表现等方面对各岗位员工工作绩效进行考核评估。年度 考核在月度考核基础上增加个人成长、服务指标、述职成绩、能力素 质评估等方面的指标。8、考核周期岗位绩效考核包括月度考核和年度考核。二、绩效考核体系9、岗位绩效考核体系9.1 月度岗位绩效考核体系：9.2 年度岗位绩效考核体系：注：1、详见各岗

5、位岗位业绩考核指标系统。2、各考核指标分值及计分方式以岗位业绩考核指标系统为 准。10、绩效指标制定与修改：10.1 年度业绩考核指标，每年年度考核结束后4周内，各部门可 以根据年度目标和部门发展规划，重新制定下一年度的绩效考核指标， 人力资源部提供支持与跟进。绩效考核指标系统在考核双方充分沟通 基础上确定，以便双方达成共识。双方签字确认后，绩效考核指标系 统生效实施。10.2 月度业绩考核指标，每月制定与更新一次，各部门根据月度 工作计划，重新制定下一个月的绩效考核指标，主要针对专项目标， 由员工制定后提报部门主管审核，双方确认后于每月3 日提交人力资 源部备案。10.3 绩效考核指标系统生

6、效后，具有一定的稳定性，不轻易作出 变更。若因条件变化或计划调整确实有变更需求的，员工可以对下个 月及以后的考核指标提出书面修改意见，经考核双方沟通确定后，部 门负责人审批确认,重新制定绩效考核指标系统，签字生效。10.4绩效指标的制定与修改，需符合SMART原则，即：S:具体的（反映阶段的比较详细的目标）M:可衡量的（量化的或可行为化的）A:可实现的（可以达到的）R:相关的（与公司、部门目标的一致性）T：有时限的（阶段时间内）三、绩效考核流程11、岗位绩效考核流程:11.1 月度岗位绩效考核：11.1.1 绩效考核表制作：岗位业绩考核指标，每月制定与更新一 次，主要针对专项任务，由员工制定后

7、提报部门主管审核，双方确认 后于每月 1 日提交人力资源部备案。11.1.2 考核成绩统计：每月 3 日前各部门主管对部属进行考核， 统计数据并计算考核成绩，填写岗位业绩考核指标系统。操作中， 各部门可以安排员工先自我评估并填写岗位业绩考核指标系统， 然后由部门主管核实数据、作出评估，确定最终成绩。11.1.3 绩效沟通：每月5日前各部门主管结合部属考核成绩，与 部属进行双向沟通，交流考核意见及下一步改进计划。员工需将自己 的意见填写到岗位业绩考核指标系统，签字确认后，由考核者（一 般为员工直接上级）对该员工本考核期工作进行总体的评定，对其发 展潜力、需改进的方面进行描述。考核者评价及签名确认

8、后，于5日 前统一提交复核者（一般为员工隔级上级）审批。注：在与D级、E级员工绩效面谈时，人力资源部委派代表作旁 听。11.1.4 绩效考核表提交: 每月 5 日各部门主管安排统计部门绩 效成绩汇总表，并连同考核双方签名确认的岗位业绩考核指标系 统提交人力资源部。11.1.5 绩效奖金计算：人力资源部接到部门绩效成绩汇总表 和岗位业绩考核指标系统后，进行审核与汇总统计，并依此计算 员工月度绩效奖金，于每月5 日前提交薪酬专员处。11.2 年度岗位绩效考核：11.2.1 业绩考核：直接采用每个月岗位绩效考核成绩平均值，由 人力资源部于元月15日前统计完成若个别岗位年度有新增年度KPI 指标的，可

9、以另行计算后纳入考核，取其与月度岗位绩效考核成绩平 均值，即：业绩考核成绩=（月度岗位绩效考核成绩平均值+年度 KPI 考核 成绩）/211.2.2 个人成长指标考核：由人力资源部于元月 15 日前统计完 成，并计算考核得分。11.2.3 服务指标（满意度）考核：（1）元月 1 日前人力资源部组织实施员工满意度调查，各部门 号召本部门员工积极参与。（2）元月 3 日前人力资源部回收满意度调查表，并于5 日前完 成满意度评分统计，汇总成绩后发各部门主管。（3）此项工作可提前安排在年中进行，由人力资源部统一组织 实施。11.2.4 述职成绩考核：元月 20 日前由人力资源部组织实施年度 述职报告会

10、，并依些计算述职成绩，具体操作详见述职管理规定。11.2.5 能力素质评估：元月 15 日前由各部门主管根据各岗位能 力素质要求（参照岗位能力素质模型）对部属的能力素质进行评估，并提交人力资 源部计入考核。11.2.6 人力资源部于元月 25 日前统计完成年度岗位综合考核 成绩表，并反馈各部门主管和员工。11.2.7 各部门主管接到年度岗位综合考核成绩表后，需在元 月 31 日前与考核为 A 级和 E 级的员工作绩效面谈，并填写绩效面谈表。对于 E 级员工，部门主管须给予指导，与员工共同制定绩效改善计划，帮助员工提升能 力技能水平与工作绩效。绩效面谈议题包括但不限于： 通过面谈，双方形成对绩效

11、评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属不足之处； 提出改进计划并达成一致； 对下一阶段工作的期望达成一致 注：年度绩效面谈时，人力资源部委派代表作旁听。四、绩效考核结果运用12、绩效等级： 员工绩效考评等级分为优秀、良好、中等、合格、不合格五个等 级，分别用 A、B、C13、岗位绩效等级评定： 岗位员工绩效等级评定，采用强制分配法。在部门内部根据不同 职级分类，进行绩效分数高低排名，按照正态分布原则控制各等级的比例。13.1.1 优秀和良好级别的名额：总人数在 5 人（含）以上的，优秀、良好级别的总名额不超过 部门总人数 20%。总人数在 4 人（含）以下的，优秀/良好级别仅限 1 名

12、。13.1.2 中等级别的名额：总人数在 5 人（含）以上的，占部门总人数40%总人数在 4 人（含）以下的，中等级别仅限1 名。13.1.3 合格、不合格级别的名额：总人数在 5 人（含）以上的，合格或不合格等级人数占部门总 人数的 40%。总人数在 4 人（含）以下的，合格或不合格等级人数为 2 名。13.1.4 总人数为 3 人、2 人的，根据部门绩效结果安排奖励名额， 合格/不合格等级人数至少为 1 名。13.1.5 通过这种强制分布来强化内部管理压力，若部门考评等级 分布比例严重偏离正态分布的状态，则该部门负责人季度考评扣 10 分。13.3 考核者根据被考核者绩效考核综合得分进行绩

13、效评级，若有 特殊情况，考核者可以根据被考核者实际情况（如目标难度、风险指 数、突出表现、贡献价值等）调整绩效等级,但须附详细说明并经分管 副总审批确认。14、结果应用：14.1 绩效奖金各部门和各岗位根据绩效考核成绩分配绩效奖金，具体奖金分配 办法详见绩效奖金分配方案。14.2 薪酬福利 绩效考核成绩作为员工绩效工资发放和年度薪酬调整的依据，具 体发放办法详见薪酬管理制度。14.3 员工晋升年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据， 对年终绩效考核成绩在 A 级的员工，人力资源部根据当时公司的用 人需求情况，制定员工晋升提案，纳入公司内部人才库。14.4 培训开发14.4.1

14、人力资源部将根据全体员工核心能力状况修订当年度培 训计划。14.4.2对于年终考核等级为E级的员工，由其直接上级与其绩效 面谈后，制定绩效改善计划，并根据其需求进行相应的培训指导。人力 资源部也会密切关注其个人在公司的职业发展规划。14.4.3 A级的员工将适时提供其业务和能力方面的提升培养计划， 并协助其制定在公司的职业发展规划。14.4.4 每年人力资源部需要对员工能力培训方案实施具体情况 进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。14.5 其它应用：绩效考核的结果将作为评优评先、职务升降、内部竞聘、职级评 定、岗位调整的重要依据。五、申诉处理15、员工如果对本期绩效考核工作（过程

15、或结果）有疑议的，可 于考核周期结束后3 天内之内向部门负责人提出。部门负责人有必要 进行调查、核实。若员工所提意见属实，于员工意见提出3 天内修正 考核成绩，并将结果反馈当事人和人力资源部。16、员工如果对本期绩效考核工作（过程或结果）有重大疑议或 对部门负责人处理本人提出意见不满意的，可在考核周期结束后的 14 天之内，向人力资源部提出申诉，逾期视为默认考核结果，不予受 理。17、人力资源部及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事 实进行认定，将认定结果和申诉处理意见于10 天之内反馈给申诉双 方当事人，并监督落实。六、附则18、本制度由人力资源部负责解释。19、如有需要，各部门根据本制度制定实施细则，报公司人力资 源部备案。20、本制度自颁发之日起正式生效。