测量企业文化的有效工具

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1、虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。设计量表不是一件随 心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网 上也可download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一 件费力而无效的工作。感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。选 用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我 们将向您介绍一些受到广泛认

2、可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们 并不困难，因为它们正被许多公司使用着。（）OCAI 量表OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例 非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。（二）Hofstede 的研究Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与 其同伴间人际关系的

3、本质；避免不确定性（Uncertaintyavoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（Masculinity）， 反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并 不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confuciandynamism）。后来，Hofstede（ 1991）又尝 试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭 系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出测量组

4、织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回顾提出 了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践 可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上，Hofstede（1990）设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程 结果为导向、雇员一一工作导向、偏狭的一一职业的、开放一一封闭系统、宽松一一严格的控制、规范的务实的，用 61个项目测量；价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用57个项目测量。Hofstede划分的维度在西方用R

5、okeach调查量表(HofstedeandBond, 1984)证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表(TheChineseCultureConnection，1987)证明。Hofstede 划分的维度已被广泛运用(HarrisonandMcKinnon，1986； Schweikart， 1986； SoetersandSchreuder， 1988； Chowetal.， 1991 ； FrucotandShearon， 1991 ； PrattandBeaulieu， 1992； Harrison， 1992， 1993； Cohenetal.，1993，Chowetal.，199

6、4)。杨宜音(1998)认为，Hofstede在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清 晰、统一和可以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。 但是刘孝全(2004)认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。(三)Denison组织文化测量量表Denison(1995)发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性(involvement)， 培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性(consistency)，确定 价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、同意、

7、协调与整合三个指标衡量；适应性(adaptability)，把商业环境 的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感(mission)，为企业确定有积极意义 的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作 用。Denison认为经营业绩主要体现在稳定性(stable)、灵活性(flexible)、关注内部(internalfocus)和关注外部(externalfocus) 四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续 性和适应性决定灵活

8、性，适应性和使命感决定关注外部。Denison(DenisonandMishra，1995 ； Denison，2000)开发 了 Denison 组织文化测量量表(Denisonorganizationalculturesurvey)， 通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。 每个题项均是陈述题，用五点量表法(从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”)表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部， 两轴将同心圆划分成四个象限。

9、左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用 绿色代表相容性。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的 名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占 满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度(DenisonandMishra，1995； Denison，2000)， Cho(2000)还通过36542份数据进行了验证。该量表提供了一

10、种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改 变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营 业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的 基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。（四）Kotter 和 Heskitt 的研究在19871991年间，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）对美国22个行业中挑选出的207家公司的

11、组织文化和经营 状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受 这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩相联系（Selznick，1957； Hofstede，1980； Margaret， 1988）。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有助于经营业绩增 长（Lorsch，1967； BurnsandStalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特

12、点，是能够使企业适应 市场经营环境变化的文化。一些学者更关注此类文化（SimonandSchuster，1983； Kilmann， SaxtonandSerpa， 1986）。为了测量组织文化，Kotter和Heskitt设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6名最高管理责任人作 为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量 表首先给出3个问题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司 的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，5=过

13、去十年间组织文化力量薄弱或没有）， 此外，还可选择“不确定”。回答者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter和Heskitt（1992） 建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化力量指数。根据调查结果，Kotter和Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、激励、 管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式 的重要意义；灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织和它的组织文化 的变革

14、。（五）Goffee和Jones的研究Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分 成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化， 社交性低团结性高的文化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的Z轴被分为两段，前 段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或 团队，才能知道是否需要重新调整组织定位(GoffeeandJones，1998)。因此，他们设计了

15、四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间(physicalspace)、沟通(communication)、时间(time)和认同(identity)四个 项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23个题项，每个题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法(1=非常不同意，5=非常同意)。 12题得分相加得到社交性分数，12题得分相加得到团结性分数，有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范 围从12分到60分，以36分作为分界线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断

16、文化类型，还没说明文化 是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6个题项，共24题。根据工具二得知文化类型，在相应文 化类型下判断6道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法(1=非常不同意，5=非常同意)判断。如果单项总分高，说明文 化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅读 该类型下的情境。每种情境均列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认 是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee和J ones(1998)指出， 没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络 型文化在需要高度弹性和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反映的产业； 散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依