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1、XX高速公路发展有限责任公司绩效考核管理制度YY管理咨询公司二零零四年六月目 录第一篇 管理办法1第一章 总则1第二章 考核方法2第三章 季度考核10第四章 年度考核12第五章 申诉及其处理14第六章 附则17第二篇 实施细则18第七章 具体实施办法和考核评分表设计18一、高层管理人员18二、部门负责人28二、部门负责人28三、部门副职38四、一般员工45第八章 部门考核50第八章 部门考核50第九章 考核评分表填表说明54第三篇 附件55附件一： 员工态度考核指标评定表55附件二： 员工能力考核指标评定表56附件三： 周边绩效考核指标评定表61附件四： 管理绩效考核指标评定表62第一篇 管理
2、办法第一章 总则第一条 为提高XX高速公路发展有限责任公司（以下简称公司）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于公司机关全体员工。第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升公司的整
3、体绩效和整体员工素质。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 工资晋升；3. 职务晋升；4. 岗位调整；5. 员工培训；6. 荣誉评比等。第二章 考核方法第六条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束的1-10日内完成，年度考核于次年元月30日前完成。党委书记和总经理无季度考核，只有年度考核。第七条 考核组织机构及职责划分（一） 考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是公司考核工作的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及
4、相关制度修订的审批；2. 季度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定；4. 员工考核申诉的最终处理。考核与薪酬委员会可以根据实际情况将部分职责授权公司有关部门负责。（二） 人力资源部人力资源部是具体组织执行考核工作的常设机构，承担以下职责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查；3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣
5、誉评比等的依据；6. 对考核制度提出修改建议。（三） 各部门负责人的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、任务绩效考核指标及权重并制定下级的考核表；2. 负责组织本部门的考核工作；3. 负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第八条 考核主体考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核对象对应不同的考核主体，见表1、表2。表1 考核主体（党务序列）考核对象考核主体党委书记上级党组织党委副书记、工会主席、纪委书记党委书记、直接下级政治部部门负责人直接上级、同级、直接下级监察部部门负责人直接上级、直接下级
6、工会副主席直接上级、各部门负责人、直接下级政治部、监察部部门副职直接上级、直接下级团委书记直接上级、直接下级一般员工直接上级表2 考核主体（经营序列）考核对象考核主体总经理董事长公司副总经理总经理、直接下级三总师总经理董事会秘书办公室、审计部和交通机电运营维护中心部门负责人直接上级、直接下级办公室、事业发展部、工程管理部、多种经营管理部、经营管理部、养护管理部、财务资产部、人力资源部和路产管理部部门负责人直接上级、同级、直接下级部门副职直接上级、直接下级一般员工直接上级第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标
7、组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责考核指标（具体参见XX高速公路发展有限责任公司任务绩效考核指标体系）和考核周期内的临时工作任务指标，对于跨考核周期的任务设立阶段性考核指标。2. 周边绩效：考核相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下级的管理和工作指导的绩效。（二） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：部门副职以
8、上人员能力考核指标：1. 人际交往能力；2. 影响力；3. 领导能力；4. 沟通能力；5. 判断和决策能力；6. 计划和执行能力；7. 学习能力。一般人员能力考核指标：1. 沟通理解能力；2. 计划和执行能力；3. 专业技能；4. 学习能力。（三） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性；2. 协作性；3. 责任心；4. 纪律性。第十条 工作绩效目标的设立（一） 每季度期初根据岗位职责规定的工作任务和本季度内公司的工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核
9、者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。如有争议，考核与薪酬委员会有最终裁决权。第十一条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度
10、考核、年度考核的相关内容。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十三条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十四条 考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如表3： 表3
11、 评分等级定义表等级ABCD得分11010095807560500定义 超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十五条 部门等级评定部门考核不单独设立指标进行。董事会秘书办公室、审计部、监察部和交通机电运营维护中心的部门负责人任务绩效的得分作为本部门的考核得分；工会主席的任务绩效得分和工会副主席的周边绩效得分作为工会的考核得分，其他部门的
12、部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考核得分。根据部门的考核得分排序后，由考核与薪酬委员会确定优、良、合格和差的比例。部门评优的比例不超过20%。第十六条 个人等级评定（一） 党委书记和总经理上级党组织对党委书记进行考核，董事长对总经理进行年度考核，直接确定考核等级。（二） 党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师通过加权计算考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理和三总师的个人综合得分，考核与薪酬委员会根据当期公司总体经营状
13、况直接确定考核等级。（三） 各部门负责人等级评定：通过加权计算考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考核得分进行排序，考核与薪酬委员会根据当期公司总体经营状况确定优、良、合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表4：季度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良合格差部门负责人20%考核与薪酬委员会（四） 部门副职等级评定：通过加权计算考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门副职的个人综合得分，人力资源部将考核得分进行排序，考核与薪酬委员会根据公司总体经营状况和被考核人的分数确定优、良、合格和差的比例，但不能突
14、破以下比例限制：表5：季度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良合格差部门副职20%考核与薪酬委员会（五） 一般员工个人等级评定：对一般员工，由直接上级根据考评表对下属进行评分，考虑到人为因素对考评结果公平性的影响，人力资源部将考评得分汇总后进行折算，并按照折算分数进行职系内排序，按照一定的比例进行评判等级。折算方法及公式如下：1、首先计算出各部门一般员工考评总分的算术平均值：N=（部门一般员工得分）/部门一般员工人数2、将各部门考评分数平均值进行排序，以最低部门平均值（N1）为基数，计算各部门考核分数折合系数：KN/ N13、平均分数最低部门各员工分数不变，将其他部门一般员工分数除以部门考核分数折合系数，等出最后的折算分数：M=部门各员工得分/部门考核分数折合系数（K）图1一般员工绩效考核结果分布图 优 良 合格 差20% 55% 20% 5%表6 个人考核结果与评定等级对应表综合
