不同行业不同企业渠道激励政策

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1、不同行业不同企业渠道激励政策不同行业服装行业：两大措施有效激励经销商经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售 潜量。第一，物质激励物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政 策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点:1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通 过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了 高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了 利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”， 二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出 返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额

2、及返利，造 成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此， 作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方 式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身 利润。2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家 所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅 让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分 有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要 想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为 奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标， 比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等， 通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励

3、，为了达到效 果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公 开的激励效果。3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务 员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式， 来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、 超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国 某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全 国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖 赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力， 提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导 购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟， 不仅厂家受益颇丰，壮大了

4、声势，展示了实力，而且经销商 也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了 销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。4、善于拆分政策。有些厂家在做激励时，往往将政策一 下子用完，甚至答应客户的要求，而采取一步到位价，这样， 客户其实只满意一次，作为有策略的厂家，一般会将政策进 行合理拆分，比如，如果有五个点给经销商做激励，可以“分 解”为搭赠1%,月返利1%,促销品1%,人员1%,年终 奖1%,政策拆分的越细，越有助于控制经销商，得到客户 的满意次数就越多，效果也就越好。第二、精神奖励很多企业往往重视物质激励，而忽略或者缺乏精神激励。其实，就象马斯洛的需求层次论，人在满足了一定层次的需

5、 求后，需求会随之改变，其实，厂家适时调整激励的角度， 有时就可以起到意想不到的效果。笔者08年培训过的一家葡萄酒企业，就针对完成销售目 标的经销商给予了一次俄罗斯三日游的奖励，面对出国的这 种“诱惑”，一些经销商欢呼雀跃，连厂家都没有想到，效果 竟是如此只好，其实，一次俄罗斯三日游，花不了多少钱的。而笔者培训过的苏泊尔，更是把培训经销商及其人员作为一 种对其的激励方式。09年4月，笔者曾经给维维集团在全国 四个地方培训经销商，他们一个创新性的激励方式是，让一些区域优秀的经销商上台给一些抽到奖的经销商颁奖，真正地把经销商当成企业销售的延伸，用另外一种形式的激励, 满足了区域重点客户的被企业尊重

6、的心理需求。针对经销商的精神激励可以采取的措施是:1、培训。培训是经销商最好的精神激励方式。“授之以鱼不如授之以渔”，传授经销商及其人员挣钱的经营、管理、 销售技能，比单纯的物质激励更重要。2、旅游。这也是对经销商的一种很好的激励方式，在生 意繁忙之余，给他们一次放飞身心的机会，劳逸结合，他们 会更有忠诚度，更有凝聚力，更可以激发他们口碑传播的良 好效果。3、大客户会。有的企业通过定期召开大客户会的形式， 邀请这些客户代表参加企业的新产品说明会、培训会、政策 吹风会等，促使这些核心客户深刻领悟企业营销战略及其策 略，明晰企业发展方向，更好地厂商携手，打造共赢的良好 局面。4、客户经理制。一些企

7、业，为了激发大客户的“参政议政”作用，采取了客户经理制这种激励方式，通过颁发聘书， 给予一定的补贴待遇等，让他们参与到企业的产品研发、市 场管理、政策制定等方面来，由于他们亲身参与，因此，执行力更强，而企业由于抓住了这些能够带动一方的大客户，因此，销售更为稳固5、专业顾问。有的企业为了体现对经销商的支持，采取 了派驻专业顾问的形式，帮助经销商深度分销或者协销，这 些专业顾问，往往是企业的营销精英，技能高超，策划力强, 能够帮助经销商做更大的提升。总之，要想激发经销商的主观能动性，作为厂家就一定 要物质激励与精神激励相结合，物质激励，能够满足经销商 的生存、发展的需要，而通过精神激励，能够满足经

8、销商内 在深层次的精神提升需求，只有双管齐下，激励政策才能真 正地发挥效用，才能起到最大化的激励效果，从而避免激励 政策打水漂的尴尬。医药营销：经销商也需要激励1制定合理的销售指标，建立层级价格。让利益成为牵动 经销商的指挥棒，保障销售目标的实现。2提供行业通行或略高的利润率（差价）。鼓舞经销商的 干劲，使经销商投入更多的人力、物力。如果有市场活动、 广告、会议、临床推广等支持，价差可以适当降低。3制定达标奖励。可采用阶段或年终返利的方式兑现。4设立经销商业务员的专项奖励。经销商通常愿意由自己 统一支付给业务人员，但实际中由厂家直接给业务人员的效 果会更好，需要按照经销商的具体情况而定。5开票

9、员的专项奖励。6阶段性的促销政策。合规需求是销售保障经销商最为担心的是生产企业的政策变化和对经销商的调 整与更换。生产企业通过合规的经销商管理程序和方式，可 以消除经销商的后顾之忧，埋头于市场工作。方法1签订年度销售协议或合同。明确销售的区域、范围；明确任务指标；明确双方的权利义务；明确市场规则和运作方法等。2给予经销商相应的市场活动、促销广告支持。如果需要 经销商的互动，提供完整的市场活动方案，以利于经销商的 执行。3经销商的培训。通过培训增加经销商的顺应性，可以包 括公司的经营策略、行业政策等。4信用额度的支持。对于销售情况良好的客户，可以给予适当的信用额度，这其实是对经销商的实质性支持。

10、5对于发货和供应的承诺，并实践承诺。6 协销和助销活动的日常开展；物料和促销礼品的充足供 应。归属感是心理需要 经销商是需要归属感和依托感的，尤其对于品牌企业、品牌产品，经销商会以与其合作为荣，如果生产企业给予其充分 的重视，会增加经销商忠诚度的提高；而对于非品牌企业和 产品，则更需要体现经销商的尊贵。方法 1日常客情。日常客情是生产企业的一种态度，热情和尊 敬往往会使经销商对企业产生良好的认知、更愿意与生产企 业进行交流和提供帮助。2对大客户或核心经销商进行会议邀请。区别地对待经销 商会使他们产生心埋上的优越。3安排国内外学术加联谊的活动，邀请经销商的关键人物 参加。4邀请经销商参与公益活动

11、、旅游等。5参观工厂。级别是地位象征经销商都会谋求在生产企业经销商体系中更高的位置，如独 家代理、区域代理、一级经销等，位置决定了经销商在市场 中的地位。生产企业给予经销商怎样的地位要充分考虑经销 商的网络、财力和政府关系等能力。方法1授予独家代理或者一级经销。此举通常是双刃剑，对于 热情高、责任感强的经销商可以起到巨大的激励作用，而对 于个别经销商则会陷入市场开发不足又拒绝他人介入、不进 行二级授权等纠结中。2扩大销售区域或增加产品线。对于业绩较好的经销商，IE此法可以保持其积极性的持续发挥，增加对企业产品的忠诚 度。3公司高管的会面或宴请。此法可以使经销商充分地感受到其位置的重要性，很多经

12、销商会以此为荣。4大会发言或经验分享。出谋划策是价值体现 经销商常常是生产企业政策的执行者，如果生产企业放下身 段，虚心听取经销商的合理化建议，让他们参与到企业市场 的管理中，可以令经销商的自我价值得到充分实现。方法1聘经销商为企业顾问。对于优秀的经销商，可以通过聘书或颁牌形式，聘其为企业 的市场顾问、管理顾问、战略顾问等，定期组织召开专项会 议，使其与企业紧密相连，并实时对企业现状进行点评。2征询经销商建议和市场问题讨教制度化。好为人师是人 的天性，师者常知无不言，言无不尽；如果企业尊经销商为 老师，既突出了经销商的价值，也会得到经销商更多的帮助。3邀请经销商给企业员工培训不同企业华硕电脑：

13、帮助经销商成长寻找志同道合的伙伴 由于产品种类比较多，华硕电脑对不同的产品线设置了 不同的渠道架构。第一，以笔记本电脑为主的整机产品，分为两类：针对个人和家庭类消费，以及中小企业市场，采用的方式是 进入零售终端的电脑专卖店；针对大型企业或者是政府机关 市场，则通过和神州数码建立合作伙伴关系。第二，以主板为主的电脑配置类产品，基本上采用的是区域独家代理的方式。也就是说一个区域只设立一家 代理商，目前在全国大概发展了 50 家左右。在建立渠道的过程中，像神州数码这样有心有力的实力派当然最理想，但实际上，这样的对象寥寥可数。所 以华硕更愿意找到一些有心无力、有发展潜力的对象，帮助 他们一起成长。拓威

14、隆公司就是一个典型的例子。这家公司的老板在七八年前就看到，当时华硕已经是全球排名第一的主板 厂商，虽然进入大陆比较晚，但大有市场潜力。所以他就开 始积极争取华硕的经销权。做了两年后，他发现市场对华硕 的产品很认可，客户资源的积累也很快，就多次主动去跟华 硕洽谈，希望成为区域独家代理。“他对华硕的理念非常认同，对华硕的运营和产品 也非常了解。我们觉得他就等于是内部员工的扩展。他也确 信华硕能帮助他的公司发展。他自己成长的目标，跟华硕在 当地成长的目标是一致的。双方真的有志同道合的感觉。”结果，拓威隆在华南地区的业绩蒸蒸日上，对今后的发展更 是信心十足。做品牌对厂商是百年大计，这个过程中有高潮也有

15、低潮。许佑嘉认为，经销商在任何时候都能和厂商志同道 合，非常重要。2003 年，华硕在中国的销售业绩比上一年增长了150，而代理商的变动率不到 20，这足以说明大部分代 理商是跟华硕在一起成长的。帮助代理商一起成长看到代理商除了获利外，还有成长的迫切需要，华硕就 从各个方面给予他们帮助。全面培训。华硕不仅直接给区域独家代理商做培训，还帮助他们对 下面的经销商，也就是分布在各地的装 机商做培训。培训不仅包括华硕的产品 知识、营销技巧，还涉及管理方面的内 容。华硕与代理商们分享自己在全球运 营的成功经验，开阔他们的管理思路，教给他们管理方法， 并和具体的实践挂钩，帮助他们全面提升管理水平。关注过程。“我们不是只盯着结果，等到一个季度或者是半年过后，代理商的业绩没有达到目标，就把他给开了。而是频繁地与他们沟通，了解他们的困难所在，并给予相应的资源支持。”一般来说，华硕会和代理商一起进行产品销售规划，将每年的大方向定好，并在必要的时候进行相 应调整。如果完成既定的目标有困难，就给予一些额外支持。比如去年遭遇非典的时候，有的代理商想下调销售指标，“我 们就告诉他们，如果你要下调，不仅会降低华硕的业绩，也 降低了你自己的业绩。相反，如果在别人都下调的时候你能 挺住，成长机会就来了。”与此同时，华硕从价格政策、营 销策略