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1、细心整理建立企业内部协调管理机制当某个部门须要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此看法被动高层领导应当为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自开展的空间，而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在相互协作的根底上寻求自身的开展。内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是特殊普遍的现象。当某个部门须要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此看法被动，更不用说踊跃帮助他人到达目标。究竟公司要怎么做，才能化解这种部门间如铜墙铁壁般的藩篱？如何幸免和改善这种状况？企业可以建立以下六个机制：平衡部门与整体目标每个人
2、为自己部门的目标努力，这是很自然的事情。但是除了部门之外，公司应当再设计一个整体目标，让部门不仅要达成自己的目标，假如能够帮助别人达成目标，也能给自己的部门带来利益。例如，假如有两个业务团队，业绩目标都是1000万，当团队到达自己的目标，可以得到必需的嘉奖。但假如两个团队都到达目标，获得的嘉奖更多。相反地，假如一个团队到达1000万，另一个团队达不到80%，这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓舞团队之间彼此协调、合作。业务人员可能比拟简洁设定目标，行政人员那么较难。因此，当全公司达成目标的时候，行政人员的年终嘉奖也应当提高。虽然行政部门没有干脆参与销售，无法获得销售奖金，但他们对其他部门供应了
3、支援，对公司整体业绩有非干脆的奉献，因此也应当获得年终嘉奖。要让支援部门真正以公司目标为目标，可以将薪酬的可变数设大一点。比方除了12个月薪水之外，当公司盈利到达某个目标时，薪资可以有比拟大的提高。另外，假如有公允客观的内部调查，效劳品质得到第一名、其次名的，可以有更多的嘉奖。建立内部满意度调查此时此刻企业都特殊重视他们的外部客户，但是对于一些内部部门来说，同样必需要有客户导向的观念。这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门，企业同样可以针对他们供应的支援效劳，来做满意度调查。当一提到要做调查，大局部部门起先都会有抵触心情，并且找出许多借口来回避。许多人都说，这种调查不公允。因为有些部门扮演
4、的时时是踩刹车或限制的角色，很简洁引起公司其他员工的不满意，所以他们会担忧调查结果于他们不利。事实上，依据我们的经验，许多公司的员工的确都埋怨内部行政部门支援不够，可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度启程。要突破这些支援部门的戒心，让他们情愿协作满意度调查，可以让他们以第一年的调查结果为根底，逐年改善，并且协作相应的激励机制。内部满意度调查应当如何执行？在频率方面，有一种调查是即时进展的。例如，今日我打电话请资讯部门帮我解决一个问题，或许是填一个申请单，或只是电话请他们帮助。解决问题后，资讯部门就可以立即发一个问卷，问我对这次效劳是否满意。这样随时随地累积调查结果，就可以知道这个部门一
5、年的效劳水准。当然，这种做法可以通过IT技术使之简洁易行，例如用电脑自动发送问卷、用电子邮件回复、储存等等。另外，公司可以每年针对全部的支援部门做一次调查，例如总务、会计、MIS、人力资源等各部门的满意度调查。这样的问卷是要了解大家对这些部门的印象和反应，因为搜集的是大多数人的看法，有很大的参考价值。公司可以从中选出效劳最精彩的部门和个人，供应特殊的嘉奖。至于调查的执行者和方式，由公司的企划部、总经理室来执行比拟公正，而不是由被调查对象来做。运用IT技术可以削减作弊的机率，问卷通过email发出和搜集。填问卷时，一般可以不具名，但填一些根本资料，例如来公司效劳多久，属于哪个部门，以便做穿插分析
6、。例如，你可能会发觉，经理级的员工对效劳满意度很高，一般员工的满意度那么很低。支援部门是不是只会看上不看下，就可以看出端倪了。也有一些公司会请外部的独立机构发函来作调查。特殊是对最高级主管做的调查，可以托付独立的人力资源参谋来做。有些员工怕自己对主管有看法会影响到自己的考绩，不敢照实填写，第三方的介入会使结果比拟客观。明确部门的职责定位除了观念之外，部门本位主义的缘由还涉及到实力的问题。当你请资讯部门帮你开发一个系统，他不会说是他的实力缺乏，只会借口说时间不够。所以公司应当要做的事情是，要明确部门的职责定位，确定哪些东西须要外包，须要寻求外面的效劳。举例来说，资讯部门的职责应当是公司的资讯根底
7、建立。假如是软件开发，应当借助外部资源，通过供应商来进展。资讯部门的角色是限制及整合的作用，特殊是公司规模不是很大的时候。另外，像人力资源部门薪资结算，也可以外包出去。支援部门要很清楚，什么事情应当要自己做，什么事情可通过外包来做，这样公司可以得到最专业的效劳。通常，支援部门的主管必需明确部门角色，再由最高层领导确认。在考虑自己做或外包时，有一个持有总本钱totalcostofownership的考量。也就是说，要确定长期持有这些功能的本钱，哪个比拟大，从而确定是内部做还是外包。有些时候，在下班后的时间，照旧须要支援部门效劳。这时候可以通过协调，或者请支援部门员工轮番值班，或请临时工，或另付加
8、班费。开展定位高层领导应当为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自开展的空间，而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在相互协作的根底上寻求自身的开展。例如公司有某些业务，可能是几个部门主管都可以做，这么一来会彼此引起竞争。高层领导应当让各个部门主管有所专攻，或者以产业划分，或者以工程划分。把分工交代清楚，幸免模糊地带。此外，在奖酬设计上，要让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要。畅通的沟通渠道一个最无形的机制，就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题，而是会议由少数人掌控，大家都不讲话，也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。当企业
9、文化有问题，假如是部门的问题，就应当是部门领导的责任；假如是公司的问题，就是CEO的责任。内部轮调轮调制度是一个很好的机制，让员工可以在不同的部门工作，了解别人的工作内容。当回到原来的部门时，就能更多地站在别人的立场来看事情。轮调尽可能在初期的时候进展，因为事业开展越高会越有专攻。有些公司是三年一调，或者有培训生trainee的制度，选择一些人，让他们两年内走完全部的部门。就像树一样，假如根基打得深，以后会长得越高。这种做法的目标是，在短时间内广泛了解公司各部门的状况，并且可以削减将来部门之间的冲突。很少有人能够感受别人工作的辛苦。垂直上升和水平轮调，都会让人有不同的视野。事实上，你会不会被晋升，不仅是你此时此刻做得好不好，而是你是否呈现出可以做更高职位的实力。最终，全部有关人的问题，最为关键的还是领导者。重点是，他要缔造什么样的文化？他要变更什么？假如员工不协作，赐予员工适当的培训、激励与嘉奖；假如再不行，就用更适当的人选来取代。企业通过建立这些机制，可以大大改善部门本位主义的风气。
