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1、优秀的企业文化一个企业之因此能够成为优秀的企业，一个十分重要的缘故，确实是 它成功 地制造了一种能够使全体职员衷心认同的核心价值观念和使命感， 作为企业核心 价值观念的企业文化一旦被全体职员衷心认同或共有，它就 会阻碍人们的思维模 式和行为模式。用价值观念感召人 价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所 有成功 的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是差不多 不变的，或者 讲，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基 础，因为价值观为全 体职员提供了共同的行为准则，企业的成功源于职员 对组织价值的确认、信奉和 实践。在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值
2、观得到了充分的体现。这 些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的治理人员就在组织的各个层次 上调整或保持 度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与 IEM 公司的“让公司的每 一个成 员的威严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上 乘的服务”有 异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有 权观念”，即是公司 授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范畴内的 事负完全责任。这种充满 分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强 大的核心力量。这些价值观。惠普的企业文化明确提出：以真诚、公平的态这些代表企业文化价值的“口号”，看似专门简单，但却包蕴着制造一 个充满竞争力和活力的强
3、大公司的力量。“口号”能够成为催化剂，使人的 潜能发挥 出来，这种发挥与创新、与进展生产力等紧密有关。如果我们想 要在公司内制造 新的文化，就第一必须决定要依靠哪些价值观来建立这种 文化，例如企业怎么讲 应该如何看待企业的权力人的咨询题。我们经常听 到治理层讨论如何让职员努力 工作，但专门少听到治理层认真研究他们如 何实现对职员所承担的义务的承诺。如果你要营造一个使每一位职员都努 力工作而不咨询酬劳的环境，那么你应该第一想一想，为此你对职员承担 了什么？如果你要职员忠于企业，那么企业对职员 的承诺又是什么？一句话，要想使职员关怀企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最 重要的在于职员能否分享企业
4、成长所带来的好处。只有在这种企业文化下， 职员才能树 立主动的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会 出人格的被尊重， 也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被职员所热 爱。用企业英雄示范人一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往确实是领头人的风格、精 神， 以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们 的体制改 革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一 些与它们相配合 的理念，以整合被重新制造的通用电气公司。用文化活动凝聚人 一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动 尽管专门少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们
5、向职员表明它 们是如何样正式或非正式地互相阻碍着。由于业务领域不同， 需要开展的活动也 各有差异。重视企业文化的治理者们除了重视公司的打 算或预算活动之外，还将 大量的时刻花在组织中象征性的活动上，他们随 时查找并抓住各种可能的机会庆 祝、奖励和表彰职员符合企业文化的行为。 与此同时，他们还专门重视利用职员 在公司内娱乐的时刻，通过组织职员 健身、娱乐、联欢等活动，增进职员之间的 友谊，排除冲突，加大团结， 以增强团队的凝聚力和感召力。此外，公司还可通过举行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动， 来凝 聚和鼓舞人。例如，赶忙为得到提升后的职员更换高级家具；举办退 休人员联谊 会，以便提供交流
6、和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司， 甚至开除职员也要 举行仪式，让大伙儿珍视自己的饭碗；与马上离去的职 员一同进餐，表示支持他 们以后的事业。重视规模宏大的文化活动能够产 生主动而深远的阻碍。例如，年 度新产品揭幕仪式、庆祝职员取得杰出成 就的庆功大会，以及邀请富有扇动性的 演讲家举行展望以后蓝图的演讲会。 在这些活动中，能够安排丰富多彩的表演、 娱乐活动和竞赛项目，以增强 企业文化。企业文化的建立和重塑，是治理层最重要的事，是人力资源治理的核 心任 务，它关系到整个组织系统的运行和进展系统工程。治理的咨询题是 人的咨询 题，要紧是治理者的咨询题，关键在于那些治理“治理者”的人. 因此，治理者， 专门是高层治理者的观念和行为起着至关重要的作用。在 企业文化中，治理者是 企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属 进展的培养者，是新观念的开 拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业 文化建设中，每一位治理者能否把握 好自身的治理角色，关系到一个优秀 的企业文化建设的成败。
