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1、精选优质文档-倾情为你奉上武 汉 工 程 大 学（硕、博士）研究生课程论文 课程论文名称 企业传承面临的困境、原因及对策分析 学 科 专 业 学 号 姓 名 教师评语成绩评定教师签名专心-专注-专业企业传承面临的困境、原因及对策分析-以常州市家族企业为例摘要：改革开放30多年，中国经济得到迅猛发展，超过日本，成为仅次于美国之后的世界第二大经济体，与私有制经济30年间都得到了迅速发展, 已成为国民经济的重要组成部分，成为国民经济中最为活跃的经济增长点。而对于民营家族企业而言，企业的传承是企业成长、壮大的关键。目前我国民营企业多处在第一代企业主权力交接的阶段，而多数民企正面临在传承时缺少前人的经验
2、借鉴和系统全面的理论支持。本文将逐一分析产生此现象的原因并提出合理的对策。关键词：家族企业；企业传承； 困境；原因；对策引言根据2008年国家统计局统计资料显示，08年我国民企企业达650多万家，实际注册资金117万多亿元，全国民营经济总产值约5.18万亿元，全年销售总额超923万亿元，实现就业岗位超过14亿个，就业人数约占全国总就业人数的18%。通过统计数据显示我国民营家族企业对国家GDP持续平稳增长、增加就业率和提高社会福利实现全面小康社会等多方面做出重要贡献，由此可见民营企业的生存与发展不再仅仅是企业自身的个人问题，更是关系到全社会甚至全球的社会问题，国家、社会应当给与足够的关注、重视及
3、适时、适当的引导和帮助。改革开放初期，一大批敢于冒险、具有吃苦耐劳、不怕失败的企业家在摸爬滚打中成立民营企业并通过自身的努力将自己的企业发展壮大，而如今被称为“富二代”的年轻一代却有很大可能不能带领这些民营企业继续发展壮大，甚至有可能导致破产。当然，通过分析国外大量家族企业的传承历史及经济学家对企业传承的研究不难发现企业传承本身就是一个难题，美国最有影响力的管理学家伊查克爱迪思（Ichak Adizes）提出的企业生命周期理论就分析发现一般家族企业很难将企业顺利传承至第三代之后。据美国一知名家族企业研究学院的研究显示，只有30%的家族性企业能够传顺利将企业传承到下一代，12%的企业成功传至第三
4、代，最后仅有不到3%的企业在第四代及以后仍在继续经营。相比国外家族企业，我国家族性民企的发展时间更短，尤其是民营企业最发达的江浙一带，第一代企业家们多数正为企业传承而苦恼，如何正确引导家族企业顺利平稳传承已成为逐渐国内外学者们研究的热点。国内部分学者对家族企业的传承模式方面获得了较有成效的研究成果。如潘晨光等根据继任人的差异，分成“血缘继承”和职业经理人继承2种不同传承模式；罗磊等通过对大量欧美、日本及国外华人家族企业的继任模式进行分析比较后发现华人经营的家族企业更倾向于诸子分户析产制式进行传承。纵观国内外家族企业的发展史不难发现很多家族企业生存时间很短，不能成功传承到第二代或第三代，其中一个
5、非常重要的原因就是上一代企业家权力交接时出现问题，或者因传承人选择不当引起。而国内许多小作坊式家族企业因规模较小，抗击各类风险能力差，如果同时企业传承时出现各种问题，很有可能使企业出现由盛转衰的局面，甚至有可能直接导致企业的破产或被收购等的灾难性后果。一、常州市企业传承现状回顾常州是近代中国民族工商业的。1988年，高钧创建高达实业有限公司，成为省第一家。改革开放30年以来，常州的民营经济对常州及江苏的经济发展的重要性越来越明显，已成为不断推动常州经济快速发展中不可或缺的中坚力量。常州市的民企超过90都以家族企业的形式运营，大部分企业创建于80年代改革开放初期。历经几十年的摸爬滚打，大多数第一
6、代企业创始人已逐步步入中老年，而50年代出生的企业家已很少数，而60-80年代出生的年轻一代将成为经营家族企业的主要群体。因此，目前接班人的培养问题嫣然成为常州地区多数家族企业企业家思考的头等大事。对于家族企业创始人而言，企业是自己辛苦半辈子努力打下的“江山”，必须将企业顺利地传承并发展壮大，所以，第一代企业元老们正面临着由谁来接班、如何接班才能更好的使企业良性发展的问题。尽管大多数企业家都避谈由谁接班的问题，但对元老们而言最中意理想的对象无疑是自己的子女。对于常州民营家族企业而言，这个“班”创业者们如何交，接班者们如何接，交接方式的选择，交接中存在的问题及有效的对策本文将一一分析。二、我国家
7、族企业传承前后存在的问题及原因2.1第一代企业主的权力陷阱。对家族企业创始人而言，对自己一手打拼出来的企业有深厚的感情，有时会将权力移交和退休误认为在家族中家族地位的下降和权力的削弱，并且担心传承人是否有足够的能力接管他一手创立的事业等。创业者对自身心理和企业经营能力的过度自信，家族成员对创业者的尊重和崇拜，两者的共同作用也造成了权力陷阱的形成。2.2 企业传承人无力接班。多数企业接班人承认对接管家族企业因来自家族及社会的期望过高导致心理负担重、压力大。在家族及社会眼中，接班人将企业做好、做大、做强往往被认为理所应当，因为有父辈的协助和指导。如果企业经营不如父辈出色或者经营失败导致企业破产，就
8、会遭受巨大的心理压力。因此，许多家族企业的传承人不愿接管企业，宁可自己创业打拼。此外，第一代创业家80年代初创业所处的市场环境多属于机会主义市场；而随着社会主义市场经济体制的完善及产业的整合升级，产业发展到达一定层次后，经历残酷的优胜劣汰，新的市场竞争格局初步形成，对企业现代化科学管理提出更高的要求，种种变化对接班人的企业管理能力和综合素质都提出了更高的要求，导致部分传承人望而却步。2.3 企业传承人不愿继承家族企业目前全球范围内第三产业、高科技（电子、信息）产业已成为各国大力扶持发展的产业，但目前，我国不论内地还是在香港上市的多数家族企业仍以经营机械设备等传统制造业为主。而对于资本、知识密集
9、型的现代IT、通讯和咨询服务等领域涉及较少，实体经济仍是众多民营企业家的首选。但是伴随着高科技产业成长的年轻一代大多对父辈的实业并不十分感兴趣。相比实业，他们对高科技信息产品、现代服务业等更有兴趣；另一方面，作为“世界加工厂”的传统制造业过低的利润率让他们从父辈的身上感受到从事实业的艰辛。因此年轻一代更愿意涉足高附加值的高新技术产业、服务业等。有文献报道中国近82%的第二代传承人不愿意接替或非主动接班。这些第二代传承人普遍认为，父辈在企业里太过强权，没有自己发挥能力的空间。相比接管家族企业他们更愿意继承家产进行创业。2.4 隐形财富不能顺利地交接一个优秀的企业领袖对企业的成功有至关重要的作用。
10、一方面，企业领袖自身的企业家精神、企业管理能力以及个人的人格魅力、威望、信誉等；另一方面，经历几十年的摸爬滚打，建立了广泛的人脉、政商关系等，这些无形资产更多的是依附在企业家身上很难传承给下一代企业家。因此一旦原企业家退休或突然去世而传承人个人的管理能力、企业掌控力、企业内声望不及父辈时这些隐形资产将削弱甚至消失，而这些关键节点的缺失，势必将影响企业的正常运营，更谈不上进一步发展。2.5 对接班人的培养过于急躁一些未雨绸缪的企业家在子女上中学时就将下一代送往国外学习，希望能更好的学习、借鉴国外先进的企业管理经验。企业家们的出发点是好的，但也忽视了一点，在孩子的人生观、价值观还没有建立时让他们出
11、国学习，将导致国外的一些不符合中国国情的理念和价值观在他们的头脑中扎根。回国后海归子女与企业家之间可能因人生观、价值观的不同产生思想上的碰擦，因为他们已经被国外的思想、价值观洗脑，家族企业的顺利传承必然出现问题。再者，海归们在国外学习获得的先进的企业管理制度、管理方法运用到自己的家族企业中，并不一定获得预期的理想效果。因为欧美发达国家实行资本主义市场经济体制，在中国特色社会主义市场经济体制的中国没有和它相适应的土壤。2.6 国内职业经理人市场不成熟。国外职业经理人经历100多年的发展已日趋成熟。以美国为例，研究显示过去20年间职业经理人成为美国劳动力教育的核心，职业经理人成为美国最大的职业群之
12、一。在美国职业经理人经形成了较稳定的阶层，并形成了成熟的经理人市场体制，拥有合理的经理人聘用与流动平台，比如众多的职业经理人俱乐部，为企业和职业经理人之间提供平等交流的平台，俱乐部建立人才需求库和信息库，定期向社会发布人才信息。企业也可通过职业经理人俱乐部对目标经理人进行考核以确定是否录用等。目前，职业经理人对我国企业家而言还是新事物，还未完全形成稳定的职业经理人阶层，职业经理人市场还处在初期探索萌芽阶段，各项法律法规还未建立。相比欧美国家100多年的职业经理人发展史，我国职业经理人队伍还很不成熟，真正称得上合格的职业经理人只占少数。在引入职业经理人的家族企业中较多的现象是，一方面与欧美职业经
13、理人相比国内职业经理人自身素质达不到现代企业经营的实际需求，企业主常抱怨职业经理人“不职业”，同时另一方面，因国内企业内部企业法人治理结构和企业激励机制不健全，导致职业经理人群体对企业存在不满，指责其为富不仁。种种原因导致民企很难成功引进职业经理人。民企不信任职业经理人，不把职业经理人看在眼里，而职业经理人不能融入企业一展才华，正当权益得不到合理的保障是目前国内职业经理人市场的现状。三、家族企业传承对策3.1未雨绸缪，早作打算首先，如果第一代创业家非常希望延续家族企业，在子女幼年时就希望将来继承自己一手打拼的事业，那么企业主就应该在子女小时候就开始灌输对家族企业要忠诚和有荣誉感的意识，一旦子女
14、从骨子里形成对家族企业精神上的信仰，就为企业家今后顺利的交接企业打下良好的基础；其次，企业家在对传承人培养过程中需长期细致观察，如果通过各种努力、诱导始终无法让自己子女对家族企业所从事的行业产生兴趣，那可退一步考虑让下一代从事与本行业存在延续性的相关行业。以最大限度延续上一代企业家拥有的人际和政商关系，最大限度的维持企业正常的运作和家族的持续繁荣；最后最糟糕的结果就是子女压根对自己家族及其相关运营行业不感兴趣。此时企业家只能拥有宽广的胸怀，尽早了解下一代喜欢的行业并尽早地进行培养，在资金、管理经验传授和人脉关系建立等多方面给予最大的支持，协助他们尽早建立起自己的优秀团队管理企业，延续家族的繁荣
15、。3.2 价值先行，精神为重中国从古代一直传承下来的儒家传统道德伦理体系，较西方国家更注重家族血缘关系，注重熟人感情的维系。所以这一被潜移默化的扎根在每一中国人脑中的道德价值观可以被企业家用于教育子女以家族为荣，毕生为家族奉献，培养下一代的家族荣誉感和使命感；其次，下一代隐形资产的建立需要企业主长期培养和巩固，所以，企业主在正式交接前应尽早、尽最大努力使子女和行业内人士多接触。重视下一代的教育培养，只有有智慧的下一代企业家能继续维持企业的繁荣，如果没有智慧，即使遍地都是赚钱的好机会也会错过。最后，在家族企业的传承中家族精神的传承也是不可忽视的重要方面，即使下一代没能从事家族企业相关的行业，只要精神在同样可以在其他领域获得卓越的成就，国内外这样的例子不在少数，因此家族精神的传承是一个家族持续繁荣的永恒力量。3.3 洋为中用，中西合璧在西方完善的市场经济机制下西方企业经过上百年的历练，对于企业管理严格制度化，企业制定的的每一条规章细则都清晰明了，并且被企业员工严格遵守执行。但同样的情况在中国将大打折扣，仅仅依赖制度管理是远远不够的，因为中国历来的传统、社会习惯、人情世故导致中国人不太注重商业规则的建立和遵守，而更强调和重视人际关系的建立和维系。所以，西方以制度为中心，不太讲情面的管理模式与中国以人情为中心，讲究圆通管理的模式存在本质的差异。因而，即使国外的管理经验，
