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1、四步炼成高速发展的甩手掌柜作者：徐大地 网商老板可能是所有企业中最早累死的老板，为什么这么说？因为网商老板大多数都没有一 个上下衔接的中层，导致事无巨细都要亲力亲为。相传淘宝大学 MBA 班前几期都出过事故-掌柜来淘宝学习几天，回去之后不久网店就关 了，因为掌柜一走五天网店大乱。这或许有点夸张，淘大MBA我没有几届都参加，但是在 我们网策商学院中却见到很多掌柜都要在课间休息时猛打电话处理网店事务，看似生意红 火，实则因为网店一刻也离不了掌柜。在各地培训跟卖家交流，大都诉苦做网店太累了，没 日没夜没假期。但与此同时也有个别掌柜例外，他们或四处做演讲嘉宾，或到各地游山玩水 但网店不但不乱还保持高速
2、发展，如御泥坊的戴跃峰、淘大讲师远方的梦想都是如此，网店 年销在几千万级，他们却似乎很是逍遥自在。一边是累死累活却未必发展，一边是轻松潇洒却高速增长，区别何在？答案在四个关键词： 团队架构、培养中层、授权监控、绩效考核。团队架构我做的工作比较特殊，每天几乎都在各地做诊断培训或者顾问指导，工作便利了解大小卖家 的组织架构，但绝大多数网商的团队都比较混乱-中小卖家因人设岗、因事设岗、流程混 乱、职责不清；大卖家则部门林立、互不沟通、各自为战甚至内耗争斗。该设立怎样的一个 组织架构？该如何岗位职责清晰又能顺畅沟通协作？这是网商发展的一个关键。我们尝试设计一个较为清晰的组织架构，设计时可以采用一些系统
3、构建的方法：先列举当前 网店都需要哪些岗位，再对这些岗位进行分类，然后看是否有遗漏或重复，再将关联度紧密 的岗位归到一个部门，最后将部门和岗位都划分清晰。以一个百人左右的大型卖家团队为例， 大致可以设计如下一个架构，分为产品部、业务部、营销部、数据部、仓储部以及管理部六 个部门。每个部门设一名主管负责本部门运作、与其他部门协作，以及对上级负责。为了更 好地解放掌柜，还可以再设立一名“大店长”（或者叫总监、副总）来分管协调除管理之外 的五个部门。这样一个架构就能既能做到职责清晰又能协调一致。在这里还要说一个网商普遍存在的问题，那就是大多数网商都是多部门甚至多个岗位直接对 掌柜负责，而基本没有中层
4、，或者中层职责范围太小。比如很多卖家的所谓店长只是管零售 客服，除了这个其实是客服小队长的店长之外，就几乎没有其他中层主管了，美工、推广、 促销、仓库、进货、拍照等各路人马都由掌柜直接管理，看起来似乎在掌柜的英明领导下团 队成员效率很高，但殊不知这样的掌柜往往每天都在忙于“救火”，而再没有丝毫时间考虑 货源、品牌、营销等核心战略问题。培养中层 如果说网商不知道中层的重要性，这可能有点冤枉掌柜们，虽然草根出身，但没吃过猪肉总 见过猪跑，掌柜们都渴望有个强悍的中层来分担自己身上的工作，但大多数都苦于没有精英 人才。这又是掌柜们普遍诉苦的一大问题。这个诉苦有没有道理呢？掌柜们可能觉得关键就 是缺人，
5、瘸子堆里拔不出将军来。但这个想法却是错误的，每个企业在创业初期都很难吸引 到高层次的人才，那么就因此而停滞不前或者凡事都亲力亲为吗？创业企业招不到优秀管理 者但却可以培养管理者。网商的中层大多数都是一线客服或者其他岗位人员，由于业绩出色或者工作几年成了元老， 就被提拔来做管理，这往往会出问题，因为业绩出色并不代表管理能力出色，而工作年限长 就更不代表管理能力强了。所以选择主管的时候，标准还是综合考察并偏重管理能力，否则 这个中层只能起到劳模的作用而不是真正的管理者。选出合适的人后，要先帮他们完成身份 的转变，以上文所述的管理五大部门的大店长为例，应该是如下图所示的多重身份。身份转变到位后，掌柜
6、还要培养主管完成工作方式的转变。新上任的主管正如初创期的掌柜， 凡事喜欢亲力亲为，单打独斗的习惯严重，针对这一点要教会中层通过带队管人完成任务目 标。授权监控中层选拔培养到位后，掌柜与中层主管之间的工作配合关系需要理清。在这一点上，80%的 网商掌柜都不敢于授权，导致很多中层主管都只是掌柜的一个传声筒，长此以往，有能力有 意识的主管也都成了摆设。掌柜须明白：只有主管感觉自己在掌控部门的时积极性才最高， 只有行动方案出自主管自己策划时执行力才最强，只有主管在下属面前有威信时才最能带 队。但很多掌柜会觉得主管缺乏思路或者思路太差，总想直接告诉主管该做什么该怎么做， 这样的上下级配合，主管永远成长不
7、起来。设立主管后，掌柜就要忍住自己的“技痒”，凡 事让主管先思考、策划行动方案，主管报给掌柜审批时，掌柜也不应该直接指出错误，而是 引导主管发现问题，再自己找出完善方案。这样的授权模式说来简单，但大多数掌柜要完成 这一转变都很难。授权出去后，是否掌柜就不管不问呢？这也不行，还要根据不同层级进行不同力度的工作监 控。部门主管的日常监控由大店长或者总监完成，而掌柜则只对部门主管进行周度或者月度 定期监控。现在不少大卖家日常监控做的较好，部门主管会对员工进行每日早晚例会的监控， 店长会对主管进行按项目或者每周的例会以及月度计划总结会；而掌柜则参与大型项目会、 周例会或者月总结计划会。这种层层监控的机
8、制，就能摆脱掌柜沉溺于琐事的精力，而释放 出来进行更重要的战略规划、资源整合、合作公关等工作。绩效考核架构清晰、责权明确、协作顺畅后，网店运作就比较有序了，但这时候还存在一个大问题 就是如何给主管、店长制定目标，以及对这个目标的完成度进行考核，有目标才方向明确 有考核才能奖勤罚懒。淘宝卖家现在的考核大多仅以直接的销售额来进行考核，但销售额的 决定因素太多，远不是掌柜们普遍设立的只负责客服和售后的店长们所能单独控制的，因此 这样的考核往往会让店长有很多不服气和对其他部门或岗位的抱怨；而且只拿一个最终业绩 额作为指标也无法给主管、店长指明努力方向。绩效考核指标实际上就是被考核者工作的方向标，所以绩
9、效考核关键指标（KPI）的制定思 路是“想要什么，就考核什么”，而且尽量有条理、细致化。KPI的清晰与否，就决定了店 长、主管们的工作思路清晰与否。以下结合我们在为一些大网商做顾问时建立的店长、主管 的绩效考核体系来说明一下这个问题。我们想向店长、主管要什么？工作业绩、客户满意度、团队成长度。KPI就从这三个角度进 行思考。工作业绩：业务部主管（或小店长）的工作业绩是容易量化的，将年度总目标按月进行一下拆分即可（如 有几个业务部再进行一下分配）。但其他部门主管的业绩就较难制定了，比如产品部，就很 难衡量其工作业绩。这里有一个有效的方法就是倒推式的任务精算。比如给定条件如下：年度目标：1000
10、万元销售额年度投入：200 万元广告费团队：6 客服、 1 售后、 1美工、 1 营销、 4 仓库网店现状：每天流量1000UV、转化率1%、客单价100元、回头率5%1000 万的销售额先倒推到年流量、转化率和客单价三项目标。这家网店的转化率较低，转 化率目标可以先设为行业均值，假设为 2%；客单价目标假设是提升到150元。这样就倒推 出一年的流量目标是1000万/2%/150=333.33万UV。再倒推出平均每月的流量目标333.33 万/12=277778,每日的流量目标是9259UV。这个数字是一个均值，结合去年同比的每月流 量状况调整一下每月的流量目标。流量目标的具体数字有了，再根据
11、网店的情况调整到搜索流量、广告流量、回头客、软营销 四类流量来源中，这样营销部就有了推广业务具体指标。再看一下转化率和客单价指标，这 些指标要倒推出具体的运营数字任务比较难，但可以倒推出一个成长比例。转化率成长指标 是两倍，客单价成长指标是1.5倍，带着这个大指标去分析宝贝优化、店铺装修、供货响应 等运营工作，以及促销活动工作、客服销售工作，每一类工作的指标都是效果提升2倍。这样一个倒推式任务精算下来，每项工作就都有了自己的具体指标，部门主管再根据所辖的 业务认领这些工作指标，主管就有了本岗位当年的 KPI 指标。客户满意度再来看看客户满意度指标如何设置，为了避免指标太过复杂，客户满意度指标可
12、以不再使用 倒推式精算，因为很难精确到每个部门、岗位对客户满意度的具体指标。但可以衡量一下不 同部门对客户满意度的权重，继而将总的客户满意度指标按不同权重拆分到不同部门。比如 本年度客户满意度希望提升0.2 分，可以将这个满意度指标细分到淘宝的三项满意度指标“宝 贝与描述相符、服务态度、发货速度”。根据每个部门与这三项指标的相关度做一下拆分， 比如服务态度，大致可以拆分为业务部占 35%，仓储部占 20%，产品部占 15%，营销部 15%， 数据部 10%，管理部 5%团队成长度团队成长是最模糊的考核指标，但又是非常重要的指标。这项如何来制定 KPI 呢？简化处 理，可以分为两项指标，一是员工
13、技能、素质，二是团队接单负荷。员工技能素质指标很难 直接展现，可以通过定期考试或比武的方式来进行评定；团队接单负荷，可以通过结合大促 的不定期压力测试来考评，总的接单负荷再按照不同部门的相关度拆分到不同部门即可。比 如业务部占 25%，仓储部占 25%，营销部占 20%，产品部占 15%，数据部占 10%，管理部 占 5% 。团队架构、培养中层、授权监控、绩效考核这些工作一开始做起来会感觉很复杂，头绪混乱， 甚至一些部门设置、考核指标、评定绩效的方法也容易让员工有误解甚至意见，但不完成这 些工作，团队就是死气沉沉靠掌柜这列火车头拉动的团队，而完成这些工作之后，团队就变 成了由很多艘舰艇组成，每个都自我驱动向着同一目标进发的舰队。如果你不想一旦你离开 几天网店就得大乱甚至关张，如果你希望能够像开篇提到的御泥坊和远方的梦想一样四处演 讲或游山玩水，那就下定决心、大刀阔斧地去完成这些团队改革吧。
