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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页战略导向组织设计第六章组织概述及其与战略的关系4第一节组织和组织设计4一、科学管理理论的组织概念4二、行为科学的组织概念4三、权变组织理论的组织概念4四、组织设计程序和内容5五、组织设计原则6第二节组织与战略的关系7一、企业不同战略阶段与组织设计7二、企业不同战略选择与组织设计8第七章组织设计环境11第一节外部环境与组织设计11一、外部环境的内容11二、环境的不确定性12第二节企业技术特征与组织设计13一、企业级技术对组织结构的影响13二、部门级技术对组织结构的影响14第三节人员素质与组织设计16一、人员素质对组织
2、结构的影响16二、因事设人和因人设事17第四节企业规模与组织设计17第五节企业生命周期与组织设计18一、创业阶段18二、集合阶段19三、正规化阶段19四、精细阶段20第八章组织功能设计21第一节组织功能的概念和内容21第二节组织功能设计的程序和方法23一、组织功能设计的基本程序23二、由抽象到具体的方法23三、由具体到抽象的方法28第九章组织纵向设计31第一节管理幅度与管理层次设计31一、管理幅度与管理层次的关系31二、管理幅度设计31三、管理层次设计35四、领导岗位设计37第二节集权与分权设计37一、集权与分权相结合的原则37二、集权与分权模式设计：企业管理体制39第三节基层组织设计44一、
3、作业层与管理层的合理分工44二、管理层面向基层并为基层服务45三、基层管理重心下移并实行作业长制46四、分厂的运营组织47第十章 组织横向设计50第一节单位设计50一、单位化方式50二、业务组合指导原则与分析方法51三、单位功能综合化53第二节横向协调设计54一、制度性方式54二、结构性方式55三、人际关系方式55四、专业搭接制56组织是实现战略的责权利配置，没有与战略相匹配的组织机制，企业战略就无法实现。本篇从战略实施的角度来研究组织问题，主要内容安排如下：组织设计概述及其与战略的关系：组织和组织设计、组织与战略的关系。组织设计环境：外部环境与组织设计、企业技术特征与组织设计、人员素质与组织
4、设计、企业规模与组织设计、企业生命周期与组织设计。组织功能设计：组织功能的概念和内容、组织功能设计的程序和方法。组织纵向设计：单位设计、横向协调设计。组织横向设计：管理幅度与管理层次设计、集权与分权设计、基层组织设计。第六章组织概述及其与战略的关系战略的实现离不开组织保障，没有一定的组织作为基础，公司战略就无法实现。所以，战略离不开组织。同时，如果没有战略，组织也就失去了方向，评价组织优劣的标准是战略，“组织跟着战略走”。本章的主题是组织的本质及其与战略的关系，主要内容如下：组织和组织设计：介绍不同学派的组织概念，组织设计程序和内容，组织设计的原则。组织与战略的关系：分析组织与战略的关系。第一
5、节组织和组织设计一、科学管理理论的组织概念以泰罗、韦伯、法约尔等人为代表的传统组织结构理论，重视组织和生产效率，他们对组织的主要观点是：组织是一种分工体系：组织中的单位和职务是根据分工原则来区分和设计的。组织是一种权责分配体系：组织中的各个单位和每个职务，都有一定的职掌或职责，同时，也有完成该职责所需要的职权。组织是一种分层体系：组织中的单位和职务都有领导和服从关系，上一级对下一级下达命令，下一级接受上一级的命令。组织是一种协调体系：由于分工不同，各单位和各职务之间要相互配合和相互合作。组织是一种目标体系：整个组织有其总目标，组织内部各个单位及各个职务有其具体目标。组织是一种规章制度体系：组织
6、中的具体事项都有明文规定，组织中的每个成员，都要遵守这些规定。二、行为科学的组织概念传统组织理论的重点是在组织的经济效率，但忽视了组织中的人性面。这样，行为科学的组织理论就应运而生。以梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特等人为代表的行为科学组织理论非常重视组织的人性面，认为组织是一种心理及社会系统。这种理论对组织的主要观点是：组织是一种心理与平衡的系统：人之所以参加组织，一方面是从组织中获得满足自己的需要；另一方面是力求自我贡献，通过自己的努力来有助于组织的生存和发展，所以，组织与成员之间有一种相互需求的平衡。组织是一种影响系统：组织内各个成员的行为及动机可以相互影响。组织是一种沟通系统：组织成员之间
7、存在着正式或非正式的信息沟通渠道。组织是一种性格集合系统：组织中的成员各有其个性，不同成员的个性组成了组织的个性集合。组织是一种人机系统：组织中除了人之外，还有其他要素存在，如物、财、信息等。组织内有非正式团体：组织内部有正式建立的团体，同时还有由于各种原因而形成的非正式团体。三、权变组织理论的组织概念行为科学的组织结构理论克服了传统组织理论中的“见物不见人”的弊端，但矫枉过正了，过分强调了人性面，而忽视了基本的权责结构，从而使其带有明显的局限性。在这种背景下，权变组织理论就登台亮相了。权变组织理论的代表人物有卡斯特和罗森茨威吏，他们强调组织和社会环境之间的相互作用，认为组织是一个开放系统。他
8、们对组织的基本观点是：组织是社会系统的一部分：社会本身是一个大系统，组织是该系统的一个组成部分。组织本身也是一个系统：组织内部的技术、目标、价值观、社会心理、组织结构等相互依赖和相互作用，共同组成了一个系统。组织是一个动态系统：组织要适应外界环境的变化而变化，也要根据内部条件的变化而调整。四、组织设计程序和内容组织设计就是确定公司功能、功能分解及为了实现这些功能的机构设置和权责配置，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。它一般按以下程序进行：（1）确定组织设计原则。根据企业的任务、目标以及企业的外部环境
9、和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。例如，公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？公司要不要设置“分厂”这一级？部门分工形式是否采用职能制还是事业部制？是实行集中一贯管理还是分级分权管理？这些都是进行组织设计的基本依据。（2）组织功能设计。这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务和目标而需要设置的各项功能，明确其中的关键性功能；不仅要确定全公司总的功能及其结构，而且要分解为各项具体的业务和工作；在确定具体的业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。（3）组织纵向设计。设计承担这些企业功能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这
10、是组织设计的主体工作。组织纵向设计可以有两种方法：自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务；然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门（科室和部处）；再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。自上而下的设计方法。它的确定程序同上一种方法相反，首先根据企业的各项基本功能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次；再进一步确定各管理层次应设置的部门（如功能处室）；最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。由于职务（岗位）部门层次三者是相互联系，相互制约的，所以在实践中这两种方法一般是结合起来使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设
11、计确定下来。（4）组织横向设计。这一步是设计左右管理部门之间的协调方式和控制手段。这一步工作很重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，这一步就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。（5）人员配备和训练管理。完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。但是组织结构最终要通过人来实施和运行。所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量来配备各类管理人员。（6）反馈和修正。完成了上一步的任务后，组织
12、设计的一个完整过程可以说是完成了。但组织设计是个动态的过程。在组织结构运行的过程中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。因此，企业要将组织结构运行中的各种反馈情况到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。以上所述的组织设计程序和内容归纳如表161所示。表161组织设计内容和程序设计程序设计工作内容1设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方法、原则和主要参数2功能设计确定企业功能及其结构，层层分解到各项业务和工作中，进行业务的总体设计3组织纵向设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，
13、具体表现为确定企业的组织系统图4组织横向设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员6反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正五、组织设计原则组织设计并设有一个固定的模式，应该因具体情境而异。但是，有些基本原则则是共同的，企业组织时，应该贯彻应用这些原则。（一）权责对等原则组织设计的结果是一些组织内部单位，而单位又由一些职位组成，即职位组成单位，单位组成组织。每个单位和每个职位肯定都有一定的职责，无职责的单位或职位在组织内部是不可能存在的。同时，为了使单位和职位能完成其职责，必须赋予他
14、们一定的职权，否则，有职无权是无法完成职责的。必须注意的是，分派的职责和赋予的职权必须相匹配，职权过大，会滥用职权，职权过少会影响职责的完成。（二）统一指挥原则组织内部的单位和职位之间的地位并不平等，而是有个层次结构。这就产生了上级如何指挥下级的问题。经营者在进行组织设计时，必须贯彻统一指挥的原则，其主要点如下：每个单位或职位只有一个上级领导，其他上级单位无权指挥本单位或本职务；每个单位或职位只向其直接领导报告工作，不能超越报告工作，但可以超级申诉；每个单位或职位只能指挥其直接领导的单位或职位，不能越级指挥。（三）精干高效原则组织设计要因事而异、因职配人，先要有事，然后才设机构，才配备人员。并
15、且，要尽量减少管理层次，员工配备也要精干。贯彻精干高效原则应很好地解决管理层次和管理幅度问题。企业管理层次的多少是根据管理幅度，即一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数决定的。管理幅度小，管理层次就多，管理人员就要增多，相互之间协调工作就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；上下级之间信息的传递，就容易发生遗漏或失误，指令的下达和情况上报也比较迟缓，办事效率比较低，容易助长官僚主义。相反，扩大管理幅度，可以减少管理层次，组织机构可以相对地简单些，所需的管理人员，时间和费用要少，上下级之间的联系和信息传递的渠道可以缩短；由于掌握情况及时，上级决策就快，从而可以提高工作效率；但是，主管人员对每个下属人员的具体指导和监督，从时间看相对地减少了
