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1、4个关键点+ 1个思维模型这个现实挑战，其中包含两个关键思考：o第一，怎样的培训项目，业务部门的认可度较高？o第二，如何做培训项目设计？培训项目设计一直以来都是学习发展的一大痛点，大家对于培训项目设 计特别容易陷入一个误区把“培训项目设计”和“课堂教学设计”画上培训项目设计，对于培训管理者的综合能力要求很高，至少要在认知层 面、专业能力层面、业务能力层面和服务意识层面都需要有所建树。本文不是向大家介绍做得好的培训项目设计案例，而是想跟大家分享一 个经过实践检验的敏捷设计思考框架。如果你手上刚好也有培训项目设 计的工作任务，希望能够给予你启发。抓重点，投其所好怎样的培训项目，业务部门的认可度较高
2、呢？在我的工作经历中，有两任直线上司都是业务线的总经理，因此也锻炼 了我的业务意识。基于过往的实践经验发现，赢得业务部门认可、配合 度及通过率较高的培训项目通常具备以下 4个重点：o第一：重需求o第二：重目标o第三：重练习o第四：重实战在近几年的工作中，我深刻地意识到：业务部门在人才培养的系统性可 能有所欠缺，但在人才培养的重点把握上还是非常精准的。因此，如果 想要设计的培训项目能够获得业务部门的认可，必须要站在业务部门的 视角来设计。重需求需求调研这是业务部门判断培训项目的第一要点，做业务的人天天跟客 户沟通，深知客户需求把握的重要性，没有把握好需求就不可能会有好 的业务结果。所以，培训部门
3、设计的学习项目，如果前期没有跟业务部门做深度需求调研，那是没有办法赢得业务部门的认可和支持的。重目标目标导向影响培训交付的关键要素。年初在跟集团子品牌的总经理沟通 2021年关键岗位的培训计划时，对方就提出要再次明确培训目标的需 求，同时对方也很清楚不能简单粗暴地直接用业绩提升来做为培训项目 目标，其实当时我是非常高兴的。遇到一个懂培训的总经理，对于后期 的项目推进是非常有帮助的。所以，如果你能够根据四级评估的维度来 确立出明确的目标，尤其是有具体、量化的行为目标的时候，业务部门 对于你的培训项目也会很有信心重练习和重实战练习和实战是培训项目设计中最重要的部分。可能业务部门老大不知道 什么是7
4、21培训模式，但业务部门老大知道培养一个员工，真正的战场在一线岗位上，真正有效的方式是练习和在岗实操 。所以，你的培训项 目设计必须强化练习和实战这个环节的内容，重点讲解这个部分你打算 怎么做。人才培养是个系统工作，需要不同的业务单元相互协同配合才能够发挥 1+12的效果。所以，你的培训项目设计得有多科学、多系统，但如果 不能够准确地把握业务部门的需求，不能站在业务部门的角度思考问 题，那就没有办法赢得业务部门对培训项目的支持和认可。那无论你是 花了多少的预算，请来了多知名的老师，缺乏了一线的有效支持，那培 训项目最终也是难以获得应有的商业结果的。所以，抓重点，投其所好，其实隐含了双重意思。第
5、一重意思是：我们在做培训项目设计时，首先要抓住组织人效提升的 重点，基于人性的需求，秉持科学学习理念，设计完整体验，才能使企 业学习的产出实现价值最大化。第二重意思是：光有科学的教学设计逻辑是不足以实现企业学习产出价 值最大化的，必须要抓住业务部门老大的需求，透过有效沟通，赢得一线对培训项目的认可和支持，透过相互协同培养，才能够将学习产出实 现价值最大化。所以，根据我的实践经验认为，在不考虑后续执行落地效果差异的前提 下，在需求、目标、练习和实战这4个环节做得足够深入的培训项目获 得业务部门的认可度较高。培训课程f业务流程要使企业学习的产出实现价值最大化，就需要把学习项目看做一项业务 流程，而
6、非独立的培训课程。这意味着我们在做培训项目设计时，需设 计完整的学习体验，而不仅仅局限于课堂教学。安德鲁杰斐逊在将培训转化为商业结果这本书中，提出了学习的新 模式：o从关注“课堂实施”转向关注“实现结果”o从关注“教学设计”转向关注“学习体验设计”尤其是在提倡组织创新和终身学习的VUCA时代，仅仅靠简单提供传统 的培训课程是无法完成这些需求的，无论学员出勤率多高都不可能。如 果想从公司对培训的投资中全面获益，就必须要改变学习的视角和学习 模式。2020年的疫情加速了数字化转型，越来越多的企业也都开始采用线上 数字化学习平台，我相信这也是学习和发展的重要拐点。数字化智能技术工具的应用，能够极大地
7、发挥流程化培训项目的效率。如果你所在的企业还在局限于传统的课堂教学，忽视数字化带来的变革，那必将在人才竞争中面临严峻的挑战。教室前的白屏幕和计算机屏幕都是封闭的“箱子”，培训专业人员和管理 者如果也把思想限制在“箱子”内，那你们就是在为学习项目的潜在价值 及其最终回报设置人为障碍。本篇文章，我想跟大家分享一个敏捷设计思考框架：测-学-考-练-跟-评，这6个点即是我在做培训项目设计的思考逻辑，同时也是我的复盘 和自检表。执行要点内容说明智能测评企业在不同岗位、不同层级需要不同的员工能力胜任力，测评 可以有效的根据岗位能力项评定员工现有状态和提升方向；结构学习企业可将多种学习方式结构化组合，助力学
8、员系统化学习；考核验证通过考试结果化学习的掌握程度，对硬知识有效验证刻意练习通过线上打卡跟进在岗实操及练习情况，促进学习内容吸收跟进落地通过业绩面谈等手段，解决学员在实际工作中遇到的现实问 题，推动学员在岗实操，落地学习，将知识转化为能力全面评估通过学员对课程、对项目等的反馈评估，正向促进内容的优化 和资源的迭代。1眉的1，目的1，目的1.目的现状嗚硏知识讲解知识巩固学习评怙差距分祐家例示范 宾战演骊芬动转化満意僥评估2JM2.75SC线上罔直问巻每孟计知识卡片笙试辛樓线下襄中培训毎天】个问菩互动 母天厢常刁卡问春评怙智能测评分为自我评估和问题测评两个关键点。此时需要完成一份融合了自评和 问题
9、测评的线上测评调研问卷。（后续可用作为店长管理能力的测评工 具）根勇店长的勒怔叩责设计店 长自我评估问总（自评打廿 制），4!乘店悅訶于卤位聲 责和H昨内容酋童握1S况.哄此来了解店&约陇力差距， IX明憎后续西课程内容iftSi 床為 （从宇貝自我认迪角 陡吕发）绘咅考值上瓯预导对于底抵 肖功的塞握悄况就址店$檢 心工柞电蛊”说氏相应即测 怦问廳实战问答題】，由 店长进行摇養.以lit来确零程冋笹址鬣比原以直乖 上缁靈求甬黄出規）核心需卓a L具体内容产出：鬧要完成一州as吉了自评和叵鬆测评的述上测评调研问卷。t后罐才冉作为店怕管S吏力的测迎H具o自我评估：从学员自我认知角度出发根据店长的岗
10、位职责设计店长自我评估问卷（自评打分制），收集店长对 于岗位职责和工作内容的掌握情况，以此来了解店长的能力差距，以明确 后续的课程内容设置重点。o问题测评：从直系上级要求角度出发综合考量上级领导对于店长能力的掌握情况以及店长核心工作重点，设置 相应的测评问题（实战问答题），由店长进行解答，以此来确定能力差 距，以明确后续的课程内容设置重点。这一阶段 需要完成1天店长管理课程内容开发（PPT内容、示范案例）。相关注意点如下：o针对管理类的课程内容，内容的逻辑、实战案例的讨论、实战案例的现场练习与点评反馈是非常重要的。因此，建议针对店长职责中的6大管理都有必要提炼开发出相应的案例，并设计出可供现场
11、练习的场景内容做 现场的练习。o如想要检验这种方式的有效性，第一场可以先从 1天的线下课程内容开 始，聚焦一个模块。谏程内容框架邃拇在岗实操+线上七天打卡这一阶段可以采用“知识卡片”“每日一问”“行动打卡”等形式，此时需要产出至少7张知识卡片、收集7个实际工作问题的解决方案/案例。知识卡片将踪培UI的所有课程 知识要点制柞成知识卡 片”并在7天的很进过 程中:点打造出高质量的培训项目是一个不断探索、复盘和实践的过程。既要关 注到企业发展的战略变革，也要具备强烈的客户意识，同时也要掌握成 人教育的底层逻辑。工具和方法千千万，适合A公司的方法和工具，不见得就适合 B公司， 但培训管理者必须要建立起一套自己的设计思考模型，不断地在组织内 的培训项目中去实践、复盘和优化，最终开发出适合组织的才是最好 的。正如爱德华兹戴明说的：如果你不能将所做的事情用流程化的方式进行 描述，那么这就说明你根本不知道自己在做什么。希望这个测-学-考-练-跟-评的敏捷设计思考框架能够给培训同行带来一点启发。
