《项目管理工作模式的研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理工作模式的研究（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理工作模式的研究随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。本文对不同的总承包管理模式进行了简单地描述，并分析了这些模式的应用特点。最后结合津京管道武清中间泵站EPC总承包工程实施过程中的实践，谈一下对EPCX程总承包模式的几点认识。1传统承发包模式1.1DBB模式DBB奠式，是Design-Bid-Build模式的简称
2、，又称（设计-招标-建造）模式,是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。业主uI设计单位业主代表/施工总承包商一供应商1-供应商2-分包商I一1分包商2口图1DBB模式合同结构DBBK式的优点：由于该模式的使用范围广而且时间长，所以管理方法很成熟，管理人员对相关程序很熟悉；可自由选择监理人员监理工程；实际图纸在招投标之前就已经完成，对于项目的费用业主心知肚明。但是，为了正常运作还需要满足以下条件：在招标之前完成设计工作；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；施工阶段不发
3、生重大的设计变更。DBBK式的缺点：因为项目周期较长，在一般情况下初始投资可能会非常高。承办负责人容易提出更改的要求，但是由于无法与初始设计进行沟通，设计的实现性有可能较差，从而产生设计变更，导致设计单位工作效率降低，产生冲突之时会对承包商及所有者的利益进行损坏。2项目管理总承包模式2.1 CM模式CM模式(ConstructionManagement)为建设项目管理模式。在CM莫式中，具有施工经验的CM单位在项目决策阶段就参与到建设工程实施过程中为设计专业人员提供施工方面的建议并负责随后的施工过程管理，改变了设计完成后才进行招标的传统模式。根据合同规定的CM经理的工作范围，一般可将CM模式分
4、为代理型建设管理(Agency”CM和风险型建设管理(At-Risk”CM两种方式。(1)代理型建设管理(Agency”CM方式。在此种方式下，CM经理是业主的代理，CMg理与业主是信用委托关系，业主和CMg理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。CM经理根据需要为业主提供项目某一阶段的服务或者全过程服务。一般情况下，施工任务仍然通过投标实现，业主与承包商签订工程施工合同，CM经理代理业主管理项目，但与专业承包商之间没有任何合同关系。因此，对于代理型CM经理来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。图2代理型建设管理模式(2)风险型建设管理(At-Risk”CM方式。采用这种形式，CM经理同
5、时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额(GMPGuaranteedMaximumPrice),以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP则由CM公司赔偿；如低于GMP则节约的投资归业主所有。GM酿少了业主的风险而增加了CM经理的风险。风险型CM经理的地位实际上相当于一个施工总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工，这使得他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，尤其是随着工程成本越接近GMPk限，他的风险越大，他对利润问题的关注也就越强烈。业主，图3风险型建设管理模式CM莫式的优点：在CM模式中工程设计与施工在早期就有
6、沟通，这样在设计阶段就可以对工程设计提出合理的建议，从而减少由于设计变更而带来的资金变化，它降低了工程造价管理风险。使用分散的合同，完全重叠的CM奠式的设计和施工，集中管理办法，将有助于缩短建设周期。有利于创新型人才的培养和锻炼。CM模式的缺点：由于在招投标选择承包人对项目费用的估计不准确，导致风险较大；设计单位必须承受来自业主、承包人的压力，只有协调好三方的关系才能不影响设计质量。在建设项目管理CM模式的条件下，我国企业应该根据自身的类型特征提供不同服务方式。施工总承包企业提供CMK务时更适合承担风险型CM项目管理公司提供CM服务更适合代理型CM工程建设监理企业提供CM务适合承担代理型CM2
7、.2 BOT模式BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。在上世纪80年代,BOT真式迅速兴起并发展，它主要是依靠国外的私人资本进行基础建设以及融资和建造。BOTg式主要是本国政府开放自己的基础设施和市场，吸收外来资金，允许项目公司进行融资和建设，在建成后负责经营和还款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT真式主要用于基础设施项目包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等，这些项目都是一些投资较大、建设周期长而且可以通过运营获利的项目。BOTg式与DBB奠式的区别：在传统DBB真式中，政府必须先筹集建设资金，然后才能选择设计与施
8、工单位开始建设。而BOT模式下政府不需要考虑资金问题，而是交给公司全面负责。政府项目的资金不仅得以解决，而且政府能从繁琐的工程项目中解脱出来。BOT奠式的优点表现为：降低政府财政负担；避免政府大量的项目风险；项目回报率明确；提高了项目运作效率；由外国的公司承包的BOT目给项目所在国输入先进的技术和管理经验，有效促进了承包商的国际化经营水平的提升。另一方面，BOT真式在实际应用中也表现出一些不足。例如，公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，这将导致项目前期过长，使投标费用过高；参与项目各方存在某些利益冲突，使融资举步维艰，对融资造成障碍；在特许期内，如果机制不够灵活
9、，就会降低私人企业引进先进技术和管理经验的积极性，政府对项目控制权不足也容易导致民间资本的逐利行为产生社会负效应等等。2.3 PM模式PM(ProjectManagemenJ模式，是指项目业主聘请一家工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，该公司在项目中被称作“项目管理承包商”PMC(ProjectManagementContractor)。PM模式中PMCS业主委托从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMO由一批对项
10、目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。业主.卜建筑师+,工程测量师*结梅)工程师+,设备工程师“项目营理承包商(PMC)+图4PM模式合同结构PM模式通常用于国际性大型项目，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供
11、的资产担保能力越低，就越有必要选择PMC!行项目管理。2.4 PC模式PC(ProjectControlling)模式，即项目总控模式，起源于20世纪90年代中期的彳惠国，由PeterGreiner博士提出，并成功的应用于彳惠国慕尼黑新国际机场和德国统一后的铁路改造等大型工程项目。PC模式是工程咨询和信息技术相结合的产物。PC方主要由两个方面组成：一方面是主要人员具有丰富的理论知识及实践经验，另一方面是主要人员具有实际工作能力并且能够掌握最新信息技术。他们不仅能分析和处理建设工程实施过程中产生的各种信息，而且能适应业主要求的建设工程信息系统，从而可以大大提高信息处理的效率和效果，为业主管理人员
12、提供更好的决策支持。PC模式具有其显著地特点：为业主提供决策支持，负责收集各种信息，分析建设的整个过程，但是，PC方不发布任何指令。总体性管理和控制。注重项目的战略性、长远性、总体性和宏观性。关键点及界面控制。PC模式的过程控制方法体现了抓重点，项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。PC模式一般适用于大型和特大型建设工程。因为在这些工程中，即使委托多个项目管理咨询单位分别进行全过程的项目管理，业主仍然有许多复杂的项目管理工作，业主无法在涉及到重大问题时做出正确决策，所以业主迫切需要高水平的PC咨询单位为其提供决策支持服务。PC模式不能作为一种独立存在的模式。由于PC模式一般适用于大型和特
13、大型建设工程，而在这些建设工程中往往同时采用多种不同的组织管理模式，这表明，PC模式往往是与建设工程组织管理模式中的多种模式同时并存，且对其他模式没有任何“选择性”和“排他性”。2.5 工程指挥部模式当前，国内工程建设项目普遍实行指挥部管理模式，即一个建设项目抽调若干人员组成一个建设项目指挥部，实行“一对一”管理，这种模式具有效率高、针对性强等优点，但也存在诸多缺陷亟待规范：一是机构管理成本高。从调查情况看，大部分工程指挥部项目管理费用均超过2%个别甚至达到5%Z上，而代建制试点项目代建费为设计概算中建筑安装投资额的2%与项目代建制模式相比，指挥部管理模式管理成本均高于项目代建制模式。二是懂工
14、程管理的技术人员比重偏少。调查发现，大部分指挥部仅有1至2个人参与工程管理，个别指挥部甚至一个都没有。三是人员流动快，不利于管理。由于指挥部人员大部分是各单位临时抽调，身兼多职，或者是向社会招聘的临时工，因工作需要或者待遇问题，人员经常流动，缺乏责任心，不利于工作开展。四是项目建设完成后部分指挥部人员长期留置。正常情况下，工程项目施工高峰期需要管理人员较多，而施工基本完成后到指挥部撤销这一时期需要管理人员较少，但实际上指挥部的人员往往是从成立到撤销都不会改变，造成后期人力资源浪费，增加管理成本。3工程总承包模式DB模式DB(Design-Building)模式，既设计-建造模式，起源于20世纪
15、80年代的欧洲，是为了解决传统DBB模式设计与施工脱节的缺点而发展起来的一种新模式，其运营模式相对应DBB模式具有更高的优越性。DB模式设计范围不仅包括私人投资的项目，而且包括政府投资的基础设施项目。DB模式中，业主在项目初始阶段邀请一位或者几位有资格的承包商或具备资格的管理咨询公司，提出要求或者提供设计大纲，由承包商提出初步设计和成本概算。根据工程项目的不同类型和不同需要，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计刚要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。这种方式的投标和订合同是以总价合同为基础的，其特点是在项目实施工程中保持单一的合同责任，不涉及监理。总承包商需要控制项目的
16、成本，总承包商先选择一家设计机构进行设计，然后用竞争性招标的方式来选择分包商。图5DB模式合同结构设计-建造模式具备两个特点：一是创造了高效率和高效益的条件。一旦合同签订以后，承包商就进行施工图设计。如果承包商本身拥有设计能力，就通过合理组织和精心协调提高设计质量，创造经济效益；如果承包商不具备设计能力和资质，就把设计委托给一家或几家专业公司，承包商作为甲方身份管理和协调设计工作，使得设计既能体现业主的意图又有利于施工。通过提高设计的可建造性避免设计和施工之间的矛盾，实现节约成本的目标。二是合同单一性清晰了业主和承包商之间的责任关系。总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需
