项目管理的四要素

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1、项目管理的四要素项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多” 指工作范围大快指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降 低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目 管理的目的在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按 PMI 的定义：“Projectmanagement is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to mee

2、t or exceed stakeholder needs and expectations from the project.”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系 列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对 项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标 是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不 能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此, 项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程， 还

3、取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三 个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的 工作；3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了 才是真正的成功。虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的 成功却有重大的意义，这里简单说明。“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求 是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么 问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才 能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。事实上这就是一定要站在

4、客户立场上考虑问题，这点尤为重 要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能 帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管 理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非 常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题， 可能关心“今年他们还需要几台AS400 ？”、“是否还有新的软 件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件 质量不错”。“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商 业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持 和运行维护等一系列的工

5、作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特 别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而 额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意 度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入 合同，或者项目后另行签定维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生 业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举 获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程一“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的 关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责 任”。项目中要管理的成功要素包

6、括：范围(Scope)。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须 完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交 付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工 作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制 工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外 工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成 商业和声誉的双重损失。时间（Time *项目时间相关的因素用进度计划描述，进度 计划不仅说明了完成项目工作

7、范围内所有工作需要的时间， 也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根 据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他 们之间的依赖关系。成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、 原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本 以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本 比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。质量（Quality*是指项目满足明确或隐含需求的程度。一 般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准 包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另

8、外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的 规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工 作范围在合同中定义；时间通过进度计划规定，成 本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证计划规定。这几份文件是一个项目立项的基本 条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也 就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取 决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确 成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完

9、成工作范围；项目后帮助客户实 现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成 功。项目管理要素间的关系项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一 个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多” 指工作范围大,“快指时间短、“好”指质量高，省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的， 提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理 想的情况很难达到。举个可能每个人都遇到过的例子一装修。假定原计划需要两 个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。 因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什 么样的措施呢？措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面

10、，现改为买 整体厨房；显然代价是成本提高了。措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在 刷2遍就算了；但代价是质量降低了。措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您 已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最 终的方案对项目的目标的影响最小。项目中“人”的因素在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被 忽略一那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程， 使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目 是否赢利。首先，IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成

11、本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实 际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是 因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为 了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总 人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造 成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体 要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总 数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润 水平低风险又大的

12、项目，可能只要多投入一个人月项目就赔 了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。例如，假设一个开发人员一年的平均成本要12万（包括工 薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果 一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力 成本），发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单 人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的 目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中 各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在

13、前一种情况下，项目可能为了遵从“上 级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户 也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直 接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目， 可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或 复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项 目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家， 但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些I

14、T项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺 乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延 期。例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用 户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非 常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常 出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利 益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各 种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压 力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经

15、理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力， 进而推动项目的进程。第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我 们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经 理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂， 从而造成项目动荡和失败。事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”， 光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有 时项目困难之处也正在于此。小结对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说目标是“客 户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。 项目成功应该在开始前，了解什么是客户的成功，执行中“担负客户成功的责任”，结 束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作 范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中，人力 成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的 原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获 得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大， 需要专家之间良好协作项目才能成功。