企业的竞争实质上就是人力资源的竞争

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1、企业的竞争实质上就是人力资源的竞争 目前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。中小民营企 业有力推动了中国生产力的发展。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证 作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中 来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来 为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体， 人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔 卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了但把人留住 理0年后还是钢铁大王”。企 业强调以“人”为本，而中小民营企业

2、在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反 还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以 及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业 进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有 2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人 力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的 优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民 营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地二、中小型民营企业人力资源管理现状改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场 经济的制

3、度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响， 企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制 度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺 陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模 式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高 效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活 动中的决策非程序化管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中 小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管 理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微 观经

4、济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争 对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依机制灵活而获取大量市 场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理毛病日益暴露限制其成 长。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产 权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝 聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲 情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部 人力资源管理（一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源 ， 它在相当程度上

5、直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久 的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以中小型民营企业主、企业管理 层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的 企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义， 并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了 一些成绩。同时为解决“头痛医头脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊 断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营 企业对人力资管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际去但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往 不一

6、致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应 的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初 创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境 发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营 企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺 乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数 企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时, 63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认

7、为是市场开拓，只有 33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时， 由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再 加之企业发 展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘， 不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制 定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突 出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私 营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股

8、东所占比例高达66% 以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为 14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、 对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也 显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权 紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要 位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营 管理”。2002年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管 理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段

9、和范围内有着 不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、 避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发 展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们 在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。 对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用， 如果熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力 不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依原来 的家庭成员已难保证企业的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。 由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容

10、易形成排挤外 来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低， 外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企 业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论 功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经 理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家 族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定 位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣 应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企

11、业， 或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地” 给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配， 资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成 就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合 适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发 挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位 的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在 所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营 企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”

12、现象，即企业在可能 降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程 考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经 理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来 又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造 成职业经理人市场的一种顽疾。（三）管理机构设置不科学，人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人 力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人 力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清， 导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企

13、业不能像大型企业一样有一整 套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的 人力资源规划、招腰 测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系 等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工 作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤 其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技 民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备 不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理 工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明 确，即使有也大多未受过专业

14、训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳 保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。（四）人力资本的投入严重不足经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增 长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这 只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高 如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投 入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术 的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发 展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企 业发展

15、所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少 都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续 性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定 的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之 间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期 行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技 能培训的有324家，占52.7% ；采用边干边学方式培训的有 271家，占 44.13% ；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的.28%在问及 员工培训方面存在的主要问题时，在8

16、3份有效问卷中，回答缺乏师资的147家， 占25.21% ；缺乏经费投入的171家，占29.3% ；回答生产任务无法安排 培训的1家，占19.6% ；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1% ；竟有2家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求 短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才 培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养， 造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但 只重视对 新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉 那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因 而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业 宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部 培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企