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1、8。18演讲大纲1、大家下午好，好，很好，非常好，耶，今天只要是认真听我讲完这一场课程的，我都要给大家赠送礼物。大家要不要呀。(掌声）2、俗话说的好：十年修得同船渡,百年修得共枕眠，千年修得同会场。前世500次的回眸，才换来今生的擦肩而过，那今天大家能够相处同一个会场.那就说明了我们大家有了一千年的缘分,你要不要给你身边的朋友握个手,问声好，单身的朋友说不定还能擦出爱的火花呢。3、世界上最伟大的推销家:唐三藏,我是谁？我从哪里来？我要到哪里去?4、首先讲我是谁？自我介绍姜子牙杰出光耀5、那我们是谁?人力资源.什么是人力资源，人力资源的主要工作是做什么的?视频（死亡爬行）、人力资源就是鼓励激励人
2、的。鼓励人激励人的两大工具是什么，就是绩效和薪酬?6、为什么要搞绩效和薪酬管理呢？（案例，7个人分粥的故事。）一、分粥：有7个人住在一起,每天分一大桶粥,要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个,于是乎每周下来,他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗.为了不让自己吃到最少的，每人都
3、尽量分的平均.此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了. （说明：同样是个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。另外，如果分配粥的人给自己多分配一些,这个公平是永远无法达到的) 7、考核指标的设定的故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障,需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞,为了做到公平，师傅唐僧
4、对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去.于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。师傅说,“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞.”八戒一看，心理暗喜:“啊哈,这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题,师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅问的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游. 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次
5、出题考大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“14年10月1日。”师傅说：“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒，师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒了，又一次以自由落体结束旅行. 第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障，这时候八戒说,“师傅,你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十,说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳,却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也
6、就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成10，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工,殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身并不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后,帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值！、难度?内心
7、的忐忑.压力！引发同理心9、那怎么搞呢？案例分析开始讲课。制度的管理:制度的力量，奖惩制度的时候使用。这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作.英国政府实行的办法是以上船的犯人数来支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品,更没有医生，船主为了谋取暴利,尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了.有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食.3年以后,英国政
8、府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达2,其中最严重的一艘船上2个犯人死了158个,死亡率高达7。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 英国政府想了很多办法.每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了.原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情
9、况依然没有好转，死亡率一直居高不下。 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子.而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。 自从实行上岸计人数的办法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。点评：这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认
10、为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成.记住：员工只会做你监督和检查的事情.老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠
11、窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说,我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠说,没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。点评：绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任，当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么，最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失
12、殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起.俄罗斯矿山爆炸 在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好,我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。 研发部门经理B说:我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部门经理D说:我们的采购成本是上升
13、了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铜的矿山爆炸了，导致铜的价格上升。 这时，三位经理一起说：哦，原来如此,这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。 人力资源经理F说：这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了 点评：这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?9、宽带薪酬。案例展示、赠送大家礼物：隐形的翅膀大家被如何搞绩效考核弄的一筹莫展，R，我要对你说，你的机会来了！当收到领导指令时，我们的第一反应应该是如何达成领导提出的要求完成目标,而不是找一堆困难，要记住领导找你是来解决问题的，不是给他添堵的,要是他的每个要求都很容易完成那找我们
14、来干嘛?随便从大街上找个人就OK啦。方法总比困难多,这话没错。 既然决定做，那如何来做？选择PI、BO、BSC、36等N多工具的哪一种以及提取指标遵循的原则,绩效只能说没有最好的,只有最合适的,这个道理和找媳妇一样的。如果可以，我建议你把适合你的考核方法融合一下使得价值最大化！考核指标的提取可以从三个方面：1战略目标 2.业务流程3。部门职能及岗位职责。 总体目标进行了规划，O，我们的考核必须要围着这个规划来做，规划目标要什么我们就考什么。至于岗位说明书趁现在人少岗少工作还不那么细化,建立一版不是难事，等后期发展步入正轨，每个岗位的职责要求可能有8条以上,而现在估计梳理个4、5条就差不多了，对
15、你来说还省事了,但一定记着不定期进行完善。 前戏已完，高潮将至,说说具体怎么弄的那些事吧！ 分年度和月度考核（是否分季度和半年度看具体情况) 2。分中层（部门负责人和副职）、基层个人考核 一、年度考核细则（一）中层管理人员（部门负责人和副职） 年度考核得分月度绩效考核平均分*75%年度述职得分*%60评价得分*+上级领导年度综合评分15% 。月度绩效考核平均分考核月度绩效考核得分/考核月份 注:如各部门中层月度绩效考核评价标准不一致（主客观指标权重不一）,建议由上级领导根据部门职能及业务需要程度设部门调整系数，如研发部1。3,人力行政1.1等,兼岗人员采用两部门系数平均值，使各部门中层评价标准趋于一致。如评价标准一致忽略此注解. 年度述职得分=根据述职评价标准（自己设计,可从述职材料质量、述职表现、日常表现等维度设计）,参加年终述职的其他人员现场评分的平均分作为年终述职评价得分。 。36评价得分=根据测评规则取得的分数（建议上中下级人数一共不少于5人） 。上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计,可从执行力、团队协作、团队建设、团队管理、工作能力和态度等维度设计）由上级领导进行综合评价。 (二)基层人员年度考核得分=月度绩效考核平均分5+上级
