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1、第1讲 公司组织生产的价值(S）分析（一)【本讲重点】1JIT诞生背景价值流程图（VSM）分析两个流程.流程分析案例1. JIT生产方式的产生生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运营管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经历了一种从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。老式生产方式的优缺陷.老式生产方式的长处世纪初，美国福特汽车创始人亨利福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来,随着制造业产品越来越复
2、杂，自动化技术以及多种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容,成为目前最为老式的生产方式。图1-1 老式生产方式的特性如图1-1所示,在消费需求旺盛、商品相对供应局限性的时代，公司生产的产品品种单一，通过大批量生产就可达到减少成本的目的。一旦成本得到减少，公司就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量低成本”的循环模式。因此,老式生产方式事实上是一种“以量取胜”的生产方式。.老式生产方式的缺陷在商品紧缺的年代，老式的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的老式生产方式忽视了顾客的个性化
3、需求，因而越来越不能适应市场的需求。此外,目前的工业产品具有一种明显特性:价格越来越便宜。在这种状况下，老式生产方式本来具有的长处变成了缺陷:在老式生产方式下,公司制造出的产品形成大量的库存。由于产品价格不断减少,这些库存处在持续贬值的过程中。这给公司带来了巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。JIT生产方式的产生20世纪后半期,兼备手工生产及大量生产两者的长处，又能克服两者缺陷的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生,即JT(ju in ime)生产方式，也被称为“丰田生产方式”,在国内被译为“精益生产方式”。它的基本思想可以用目前
4、已广为流传的一句话来概括,即“只在需要的时候,按需要的量，生产所需的产品”。“库存是公司问题的遮羞布”,如图1-2。在老式的生产方式下,在制品的库存过高,公司生产中存在的问题被掩盖起来。而JIT生产方式则是通过不断减少库存来暴露问题,从而解决问题。因此，JIT生产方式实现了从粗放式生产到精益求精式生产的转变。JIT生产方式的核心是追求一种零库存、零挥霍、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统,为此开发了涉及“看板”在内的一系列具体措施，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。事实上,虽然像丰田这样优秀的公司,也难以在实际生产中做到“零库存”，因此，公司实际追求的是一种库存尽量达到最
5、小的生产系统。 图1-2 减少库存，发现问题丰田公司在的利润高达02亿美元，相称于通用、福特、克莱斯勒以及大众等四家公司利润总和的两倍。在原材料的价格和使用量基本相似的状况下,丰田公司通过开展JIT生产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。目前,丰田、理光、福特汽车、美国通用汽车等优秀公司运用这种措施来分析自己的生产组织运作过程,从而应对多品种小批量、产品换代快等环境规定。2. 产品的生产周期履行JT生产并不是要彻底否认现状，也不是完全照搬其她公司的经验与措施，而应当一方面分析公司自身是如何组织生产的，从而把公司在组织生产过程中存在的问题暴露出来，然后运用T的一系列措施进行变革与
6、改善。要分析公司自身组织生产的特点则必须一方面理解产品的生产周期。在现代生产中,产品的生产周期（Led Time)是被公司管理者反复强调的一种概念，简称L/。如图1所示，产品的生产周期是由信息解决周期和实物流动周期构成的。信息流、实物流和资金流将公司、客户以及供应商这三者有机地连接在了一起。图1-3 产品生产周期的构成信息解决周期不同的产品具有不同的生产特点。例如，汽车生产厂家一般按照订单进行生产,而电器生产公司则按照市场预测来组织生产。无论是按照订单，还是按照市场预测来组织生产,一方面要进行的是接受订单、形成销售决策，然后制定出生产筹划并下发到各个制造车间,再根据生产筹划向供应商发出采购订单
7、。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流,完毕一次信息流所需的时间构成信息解决周期。2.物品流动周期供应商在获得采购订单后,在采购周期内向公司供应原材料；公司通过加工周期、组装周期和送货周期,将成品送到客户手中。可见,物品流转的方向是从供应商到客户,与信息流转的方向是相反的。物品的流转形成实物流,物品完毕流转所需的时间构成物品流动周期。无论是IT生产管理还是供应链管理，核心问题之一都是如何压缩产品的生产周期，亦即如何压缩信息解决周期和物品流动周期。信息解决周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速度加快，资金流转所发明的利润也就会大幅增长。3. 价值流程图(VS）分析缩短产品的生产周期是迅
8、速适应市场需求的核心，而价值流程图（VSM）分析措施正是理解产品生产周期的有效工具。SM (Val StraMpping,价值流程图）分析措施诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的措施。M分析的两个流程价值流程图(V)分析的是两个流程：第一种是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始,到使之变成采购筹划和生产筹划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外,实物流程中还涉及产品的检查、停放等环节。公司在进行价值流程图（VSM）分析时,一方面要挑选出典型
9、的产品作为进一步调查分析的对象,从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报)和实物流程的抱负状况图相比较,发现目前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改善措施。【案例】11月某公司在推动JIT改善活动时，总经理发出批示,规定在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出迅速反映，由于公司生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异,为此，公司在改善过程中选择了一种典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性,便于常常性调查，验证起来也比较容易。对这种零件进行具体的调
10、查后发现,这种零件的基本资料为:/每月次,订单量每月约140Pcs，每月进行3次生产，日产量约360Pcs，每周送货两次。有关人员据此画出了公司的信息(情报）流程和实物流程的现状图,如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分可以看到:客户向香港的分公司发出订单,香港分公司再以-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产筹划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。整个信息流L是8天时间,海外材料到货L/T则是天。现状图中粗虚线如下部分为实物流:提前35天把原料领好后,在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完毕后由品质管理科开始检查，停留1天后更换场地进行包装，
11、在包装区域内停留十几种小时。包装完毕后，品质管理科每隔6小时抽检一次,然后进行组装。组装完毕后再由品质管理科进行拟定,拟定后的成品在库房中放置4天后开始出货。整个实物流L/T折算下来需要38天的时间。工厂设想的信息(情报）流和实物流的抱负状况如第下图所示。从抱负状况图中可以看到:接到紧急订单后,只需要耗费2天时间就可形成生产筹划;在最紧急的状态下，只需要耗费6天的时间即可完毕实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的抱负的信息流L/T为2天,抱负的实物流/T为05天。通过信息（情报)流程和实物流程的现状图与抱负状况图的比较,这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现诸多问题点：第一、信息
12、流通过香港分公司周转后周期长、成本高;第二、原材料订购时间需要60天,延缓了周转速度;第三、在产品生产过程中,生产LT时间长，中间的在库量太大,反复的搬送和停止非常多;第四、成品的在库量太大,时间长达14.6天。第2讲 公司组织生产的价值（S)分析（二）【本讲重点】1公司管理的问题点2精益生产的目的取向暴露出问题点后,工厂制定出了相应的改善目的,开始着手解决问题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善,缩短全体L/。这家公司完毕了如下目的：情报解决LT从本来的天缩减为天，材料接受L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.2天缩减为1.8天,在制品库存量从15184个/月缩减为92
13、个/月。4. 公司管理的问题点VSM分析的对象:挥霍V分析的主旨是立即暴露存在的挥霍问题，并彻底排除挥霍。只有辨认了问题，才干改善,诸多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是由于她们没有找到问题点。因此,要改善公司组织生产过程中的挥霍问题，一方面要结识挥霍。什么是挥霍在JT生产方式中，挥霍的含义与一般所说的挥霍有所区别。对于I来讲，但凡超过增长产品价值所绝对必需的至少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是挥霍。因此,挥霍不仅仅是指不增长价值的活动,还涉及所用资源超过“绝对至少”界线的活动。其中,随着公司管理水平的逐渐提高，“绝对最小”的界线是不断下降的。2价值流程图分析关注的八大挥霍
14、价值流程图分析关注的八大挥霍涉及:不良/修理的挥霍、过度加工的挥霍、动作的挥霍、搬运的挥霍、库存的挥霍、制造过多/过早的挥霍、等待的挥霍以及管理的挥霍。这些挥霍都是与JIT生产方式相违背的。八大挥霍并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的公司早在20世纪60年代就提出了这一概念。其中,管理的挥霍直到上个世纪90年代才真正得到人们的注重。5. 精益生产管理的着眼点与目的取向精益生产管理的着眼点精益生产管理的着眼点之一是发明价值，把不产生价值、却占用公司资源的业务（情报)流程环节、实物流程环节所有删除。通过解决反复、停止现象去发现问题,使得管理流程的价值最大化。因此,履行JT要以价值为关注焦点开
15、展革新活动。精益生产管理的另一种着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，始终到生产筹划制定、采购筹划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的所有过程L/T的缩短,从而减少成本,提高反映速度。因此，应在不增长资源投入的状况下，以缩短信息作业时间为改善的着眼点，寻找迅速完毕业务和生产的措施，始终把缩短L/作为改善变革的驱动力。精益生产管理的目的取向精益生产管理的目的取向即不断设立更高的目的以求达到。如图1-4所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标,可见,旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗均有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何发明价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指引公司的平常经营,把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目的。图1-4 精益生产管理的目的取向【案例】据记录,某公司解决订单平均需要天的时间。这家公司接到某个订单后信息流解决过程如下：客户下达订单后，6月1日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差,6月1日才完毕财务评审。同一天将合同转交给
