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1、某企业地研发流程七阶段优化法为了追求把事情一次做对,该企业找到了“研发流程七阶段法”（见图 4 2.一.新产齢开发准备阶観二.折产品开发可拧性分析与评审諦段L 好析用审r产品旁业H辱林章逊甘方豪胡产佔弄耀 1廉娅0方安:*产2发烈总井rp 1p三.緬产品开发項目行动计鶴壊制与评审阶段四 新产品设计/开发与评审阶段卢品*Lt芹宜W审五.新产品驰证丿认与评审阶股芦 rA新产晶市埼投曲弟段ft tn七* ifr产品开发啟第与回廠斷严曲开戯冬口总持,图4-2研发流程的七册股该企业还提炼了业务原则:1. 新产品开发准备阶段1.1新产品概念设想市场调研确保公司地新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体
2、战略与新产品战略地达成和发展确保公司地新产品概念设想具有技术和经营可行性1.2 新产品设想地筛选基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策，确保新产品开发能够增强电子商务企业地核心竞争力.确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程地资源保障1.3 项目管理小组成立根据新产品开发地性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源，完成新产品开发任务确保项目管理小组人员地素质与技能合理组合.2. 新产品开发可行性分析与评审阶段合理计划新产品开发资源投入,控制开发项目风险确保分析过程中提出地技术可行性方案能够实现3. 新产品开发项目行动计划绘制与评审阶段确保新产品开发总体规划方案符合公
3、司地新产品开发要求确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件地基础上确保各部门充分理解和支持新产品开发工作 ， 并认可总体规划方案中对本部门地人员调度和进度安排4. 新产品开发与评审阶段确保新产品设想报告中地功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证确保新产品开发地工作进度和预算符合总体规划方案地要求5. 新产品验证与评审阶段确保新产品设计中地问题通过生产和市场地验证得以发现和纠正确保下阶段新产品生产与市场投放活动地正常进行确保不适合进行商业化地新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现6. 新产品市场投放阶段7. 新产品开发总结阶段确保新产品开发地设计文档齐全确保新产品开发过程中积累地
4、经验和知识得到管理和共享确保新产品开发地奖惩措施和激励政策得到贯彻我们再回过头来看第一步地“新产品开发准备阶段” , 关于新产品设想 ,如何有充足地创新 ,如何才能想 出抢占先机地点子 ,以开发出创新性地产品 ,引领市场潮流 ,是该企业领导极其头痛地问题 .这个阶段做得好不 好,对后续地步骤至关重要 .根据通用地划分标准 ,产品开发地生命周期可分为需求分析、概念设计、详细设 计、工艺分析、加工制造等不同阶段 . 根据成本沉淀理论 , 产品总价值地 10%85%是在产品研发阶段决定地 , 其中约 75%是在产品概念设计阶段决定地. 另外 ,产品设计初期相应地设计知识较少、设计自由度大、对设计人员
5、地约束少 ,创新地空间广 ,随着设计地进行 ,设计知识逐渐增加 ,设计地自由度也相应减少 . 因此,早期阶段地创新和决策对最终产品具有决定性地作用 .因此,我们建议该企业在进行这七个步骤地时候 ,应该明确一条业务原则：要实现产品研发创新 , 企业关 注地焦点应该沿着产品生命周期PLM逐步前移，要能够评估和改进目前地企业创新机制和氛围，通过五个步骤来实现一个促进“产品研发创新”地流程 .步骤一 ， 评估目前地创新机制首先， 我们要分析公司目前地创新机制如何 ，判断出：什么时候创新 ?怎样进行创新 ?在创新方面地优势和劣势分别是什么 ?例如：公司能够理解客户、市场、竞争对手和外部环境吗?创新怎样囊
6、括战略文件 ( 如提及战略地价值和使命地陈述、战略目标 (公司设定新产品或服务销售目标和战略计划 (为了创新而投入多少资本和支出费用预算 ?有多少人被指派从事新产品、服务或其他创新地工作?组织地行为与其战略想法是否始终保持一致( 是否有庞大地计划 ， 却只有很少地预算 ?公司有一种结构化地方法实现创新吗?创新得到很清晰地定义了吗 ?有将想法变成产品地流程吗 ?人们知道其本质吗 ?有专门负责创新地人员吗 ?人们拥有与其责任相当地权利吗?公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为?在导向计划地第一个月 ， 向相关人员展示什么或谈论哪些有关创新地事情 ?20 世纪 90 年代
7、后期 ， 汽车零部件制造商 Borg Walmer 公司发现 ， 它需要重新启动自己地创新机制 ， 新地素材已经不能为公司创造出超过 10年地领先优势 . 它在外部咨询公司地帮助下 ，对其创新机制进行了评估 ，发现两个主要问题：一是它缺乏一个递送创新思想地过程 ， “BorS-warner 公司有思想 ， 却没有地方可以利用这些想” ， 二是其下面有六个业务单元 ， 每个业务单元都有自己地研发预算、人员和优先考虑 ， 新地思想无法实现跨部门地整合 .步骤二 ， 建立产生思想萌芽地机制评估创新机制地现状之后 ， 就需要对现状进行改进 ， 改进地措施无非从组织上、流程上和绩效上人手 . 比 如，
8、修改一位高级经理地奖金内容， 将之与员工建议地数量结合起来 ， 检验他是否能够通过老套但有效地员工建议计划使员工提出建议地数量增加三倍 . 采取改进措施地首要目地是在公司内部建立产生思想萌芽地机制，这些思想地萌芽是创新地基础 ， 在公司任何层级地人都要了解产生萌芽地必要性 ， 只有这样 ， 他们才能拥护并有意识地这样做 .PWC普华永道 为了加大公司地创新能力，举办“超级100”竞赛，宣布将向150名创新者提供10万美元 地奖金,既包括个人也包括团队 .两个星期内 ,同预想地一样 ,“超级 100集中了很多有创意地想法 ,截至竞 赛地最后期限,PWC已经从个人和团队那里获得了700个应用方案P
9、WC地一位合伙人乔治贝利说：“我们应该陈述出创新地重要性一进化或死亡 ， 或者两者兼而有之但是 ， 在谈论创新和说服人们如何接受创新之间还存在差别 .而通过创意竞赛这样具体地形式 ，甚至没有人询问我们花地钱是否得到了相应地回报 ，实际上我们已经获得了几倍地回报 . ”步骤三 ， 创新萌芽地筛选有了大量地思想萌芽 ， 还需要建立一种筛选地机制 . 在筛选过程中 ， 要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己 ， 因此头脑风暴和角色扮演是常见地方法 .为了可以让思想流动起来 ，Borg-Warner 公司计划了一个创新高峰会 ， 这是一个持续 3天地盛会 .有 70个人参加，所有人都有备而来 ，提出
10、了 140个有关产品创新地方案 ，他们进行了讨论 ，最终，经过筛选保留了 4个.最后一天地下午 ，公司地董事会到达会场 ，并聆听这 4个方案.然后，董事会利用电子仪器重新分析，并认可其中地一个 ， 同时向这个方案提供资助 .第二年 ， 他们又召开了如何改善燃料经济性并减少能量散发地技术创新高峰会 .通用电气公司也有类似于创新高峰会地机制以创造性地解决问题， 并被应用到公司内部地工作流程中 ， 用以创造出管理公司地思想 .角色扮演也是常见地做法：一些公司通过建立团队来产生创意地机会， 团队成员地工作就是假装参与到竞争中 .步骤四 ， 设计一个具体可操作地流程创新地基本阶段市场感受、思想创造、确定
11、目标市场、开发、形成原型推出和衡量都是非常容 易形成框架地 ， 但不容易执行 . 因此 ， 有了思想萌芽有了筛选机制 ， 为了让创新活动持之以恒 ， 必须建立符合公 司实际情况地具体可执行项目 ， 能够获得公司高层人员给予地认可和资助 ， 因为高层管理人员不太可能让及个 小障碍阻止一个非常好地思想 ， 而他们当众承诺会保证这个思想得以最终实现 . 通过将创新高峰会变成公司运 作流程中地一个重要环节 ，Borg-Warner 公司就建立了持续创新地基础 .但是，知识工作不是线性地 ，而是反复再反复 ，退后再逆风向前地过程 .知识创造过程也无法跳出这个框架知识创造地“供应链”是 ， 科学基础一市场
12、知识发明产品开发流程开发应用开发顾客流程开发工厂支持顾客支持 . 在实际生活中 ， 传统地产品供应链中全部都 是原料地流动 ， 而创新地供应链管理则是知识地流动 . 二者不能用同样地方式进行管理：创新供应链不是线性 地，实际上 ，许多条创新供应链可以并行运行 .知识地流动也需要进行管理在全球环境中 ，所有知识可以迅 速并合理地进行共享 .步骤五 ， 持续改进流程建立了具体可操作地流程并非一劳永逸 ， 必须随着外部环境地变化、组织内部地改变进行不断调整 ， 不断优化.为了改善机制，Borg-Warner公司地CKO首席知识官 亲自领导,努力改善公司在创新流程方面地重大缺 陷. 他说：“我们已经在关注通用汽车、福特和克莱斯勒等公司， 并了解在下一个年度中 ， 它们可能需要地装饰品.”另外，通过学习3M公司地“引导使用者流程”，Borg-Warner公司更加关注超前地客户：它也通过研究进行过调整地客户 , 发现市场可能发生变化地迹象 .
