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1、咨询服务的营销一家咨询公司如果能够吸引并留住客户，那么它就能生存并繁 荣。这正是市场营销所涉及的内容：定义市场，甄别客户，找出 他们之所需，把咨询服务卖给他们，提交服务使客户完全满意， 并确保一旦有了好的客户就不会失去他们。管理咨询和许多其他待业一样，对于营销及其采用的各种技术是 否妥当一直都有争议。即使在今天，有些咨询师仍为销售他们 的服务而感到不安：他们认为这样做不是本行并降低了他们的人 格尊严。许多咨询师市场营销水平很差，如果迫不得以去进行营 销活动，他们也缺乏热情和想象力。然而，咨询营销和咨询活动本身一样古老。詹姆斯麦金锡(James Mckincey)，管理咨询的先驱者之一，曾花费很
2、多时间与有意向 的客户和其他有益的商界人士进餐，他会边吃饭边展开技术讨论 来争得别人的信任，并对他所能提供的帮助进行详细的解释。他 的商业直感告诉他：专业人员必须积极地对其服务进行营销。当 然，他也谨防过分的宣传。自从麦金锡时代以来，这一行业的领导人总是投入大量精力来营 销其公司的服务。他们系统地寻找机会与潜在客户进行社会接 触，由现有的客户推荐给新的有希望的客户，免费进行快速的管 理调查，或者在管理会议上发言。这样，在咨询服务市场较小、 竞争有限的情况下，加上公司的声誉，上述做法足以把客户吸引 到已有基础的公司这方面来。在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广 告。这不足为奇
3、。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国， 直到二十世纪七十年代末的竞争环境中，广告才被认可为一种正 当的、可以接受的专业服务的营销手段。必须强调的是在专业服 务中的竞争应当受到鼓励，因为它为客户提供了以更低价格获得 更好服务的可能性。在其它国家，对于专业服务营销的态度也已 开始转变。当今时代，基本上普遍认为专业服务可以并且要进行营销。关于 这一主题的出版物和课程大量出现。然而，对于许多咨询师来说， 完全熟练有效地对其服务进行营销还有很长的路要走。总之，和其他行业一样，管理咨询必须营销其服务主要有两方面 的原因：-在竞争的环境中，如果他们不进行营销，他们就不能得到他们 能够得到并应该得到的客户
4、和市场份额，继而把他们的位臵让给 了竞争对手；-即使不考虑竞争，营销也是需要的，它使合适的咨询师与需要 并准备聘用他（或她）的客户接触。客户可能不知道你的公司，或者对咨询的内容缺乏了解，或者只是胆怯和害羞，因此，市场营销这一专业方法将扫除这些障碍并建立双方所需的合作关系。从第二十四章可以看出，对营销问题的考虑在咨询公司的战略中 占有突出的位臵。这里的讨论将从对市场营销的原理和方法的回 顾谈起。咨询中的营销方法在咨询中，我们经常把市场营销想象为变化多端的功能，是花费 我们大量的时间和金钱，而我们又宁愿避开的一系列活动、工具 和技术-要是有一大批主动上门的客户该多好。按照这种观点， 市场营销真是一
5、个夫法避免的祸害，就象生活中的一些事情，不 得不接受与之共存-尽管我们不喜欢它。值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员， 把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服 务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师- 客户关 系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业 人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。 按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的 条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续 营销，直到项目开展及项目完成以后。营销什么？ 咨询营销受到咨询服务的不可感知性的严重影响。正如我们在 第二
6、十三章中所看到的，客户不能充分观察他们打算购买的产 品并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结 构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达 不到象工业产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程 度。咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满 足客户的需要并解决问题。为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？ 为什么他（或她）愿意冒这样的风险？首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。 其次，客户没有挑选的余地-购买任何咨询服务（不管是从你非 常 熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购 买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备
7、冒这 个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理 解的。他们将通过代理人去评估他们可能得到的结果并决定求助 于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多客户购 买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工 商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的内容：一， 咨询方法-技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技 术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以 及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确 信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技 术知识，技术专长及信息的获
8、取途径等等，并且可以提出在技术 质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一 个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。 因此一定要使客户明白：（往最坏处 讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最 好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服 务。最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇仍的个别专 业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服 务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映 公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的 一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了 解公司的形
9、象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风 格之间差异。因 此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。 咨询营销:七项基本原则 经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：1 把客户的需要和要求视为营销活动的核心！ 把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如 果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴， 但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随 时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决 问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须 以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是 真挚的，并
10、甚于对你自身的关注。2 记住每个客户都是唯一的！ 你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷 阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚-你以 前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样 （实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的 唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为 其他条件而设计的模型。3 要有自知之明！ 提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个 信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任 何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能 会严重受 损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉
11、及你能否真实地评 价你自己的能力。4 不要过分宣传！ 营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期 望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能 急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫 使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却 不能对他们加以培训和监督。5 不要贬低别的咨询师！ 在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和 能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地 提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以 及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职 业道德的。一个老练的客户往往把这
12、些诋毁的评价视为你软弱无 能而不是强有力的表现。6 绝对不要忘记你是在营销专业服务！ 管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯 劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖 饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的 服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则 等方面都不可忽视。7 尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现！ 有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面， 以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能 尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束， 树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的
13、服务，是营销的重 要方面。客户的观点在以客户为中心的营销中，咨询师不能抱着煮熟的鸭子跑不了 的思想来对待客户。而是恰恰相反：首先要对客户的需要进行评 价和理解。咨询师要自问诸如此类的问题：我能提供满足这个特 殊客户需要的服务吗？如果我不是唯一能提供这种服务的人（这 是经常情况），为什么客户选择我而不是我的竞争对手吗？客户 使用什么衡量标准？我怎样才能比其他咨询师做得对客户更有 价值？我应该怎样营销自己才能被选中？了解购买过程 正如戴维梅斯特所指出的，在专业服务的销售中，唯一最重 要的才能是：能够站在客户的角度来理解购买过程（而非销售过 程）。专业人员越是能从客户的角度思考问题，他就越是能做到
14、和说到点子上从而受到聘用。心理因素和关系因素在选择咨询 师时所起的作用。从严格的技术观点来讲，完全合适的咨询师通 常不止一人，但客户更青睐如下这样的咨询师： 他们准备并且愿意与之一同工作的咨询师；了解他们个人的顾虑、关注什么是他们优先考虑的问题的咨询 师；真诚地想帮助他们的客户的咨询师； 客户能够并且愿意依赖的咨询师。因此，记住这样一点是很重要的：客户可能采用技术和行为或心 理标准来选择咨询师。所以，咨询师所使用的营销战略和方法应 与此相一致。但是，为客户的每种背景都提供一个蓝本是不可能 的。过分强调和客户保持良好的关系（如在首次会面中，即使客户明 显地出错也不进行反驳）可能会被认为咨询师缺乏
15、技术水平或计 谋。客户甚至有可能通过问一些棘手的问题来考验咨询师。咨询 师最好是保持诚实和真挚。扮演不适合你的角色和装成你并不是 的重要人物很不容易。如果你不是真正地关心客户而只是寻求报 酬丰厚的项目，客户不久就会识破你的态度。有些客户的顾虑可 归纳如下：不愿意承认需要咨询师。有些管理者不愿意承认他们需要咨询师 的帮助，因为这可能伤害他们的自尊。常常，潜在客户担心咨询师的出现可能被别人-下属、同事、 上司、股东、甚至竞争对手和顾客视为自己承认不称职或软弱无 能。怀疑咨询师的能力和诚笃品德。对于错综复杂的难题，管理当局 已经尽了很大的努力仍然一筹莫展，因此客户不相信一个局外人 有能力解决这些问题
16、，这种想法是常有的。也有一些客户感觉咨 询师并不是真正克服所有的纷扰去找出一条长期有效的办法，而 只是简单地提供一个标准的办法。有些公司认为咨询师爱问个没 完，并且收集了太多的在将来可能被误用的信息。担心变得依赖于咨询师。有时听到这样的说法：请个咨询师容易， 离开他可就难了。据说咨询师是以某种方式筹划和管理项目的， 这种方式不可避免地要延长咨询师在客户机构中的时间并派生 出新的任务。于是将使客户产生对外界专家的长期依赖，这可是 件很危险的事情。担心收费过多。这种担心在小型企业中十分普遍。业主和管理人 员有时会不明白服务费如何计算，如何证明其价位的合理性，也 搞不清楚服务费该与他们收到的哪些效益相对应。他们认为大多 数咨询师都极力多收费，请咨询师是他们力所不及的奢侈。通常感到不自在和不安全。请咨询师来调查组织的内部事务 可能带来组织内的严重不和。它将出现什么情况？
