采购培训—成本管理

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1、采购培训之二-成本管理、八,、刖言作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本； 人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存 在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接 成本和总成本。成本分析基本原理 无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本(TotalCost)感念。什么是总成本?在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以 及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动

2、，后续 作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂 的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要 的。成本管理与成本分析成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相 加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：1.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能 追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材 料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副 料）成本中去。2.直接劳动力成本：用经济可行的

3、办法能追溯到最终产品 上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高 技术劳动力的产业来说， 比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占 很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要 有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。 另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本， 在信息不足的情况下往往会犯这种错误。3间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以 外，所有和生产过程有关的成本。它又包括：可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可 变还是固定成本要取决于公司的性质。-固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管 理费等

4、其它费用，如广告、科研和销售费用降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的 同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的 成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分 配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购(CentralizedPurchasing )便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的 采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得 供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用 的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将 资源用在开发新

5、的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。 因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采 购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的 数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌 握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员 会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合 约等，都是可以交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时 被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计 都必须基于一个基本的观念，那就是满足最终使

6、用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当 的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡 量其绩效。成本降低和成本回避当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还 是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公 司的经营理念。成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检 查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有 的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比 上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、 一块钱对一块钱的关系。成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价 格上涨

7、影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致 的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一 定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。 和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格 上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规 避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生 产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应 该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种 奇怪的钱，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂 钩。所以，当你评价采购部门

8、成本方面的才智时，是用成本降 低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你 所在公司的经营理念。如何降低采购成本成本是采购人员心里永远的痛，那时因为采购人员无 时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最 大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成 了最好的参考数字。成本对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率（ROI）=利润率（ProfitMargin ）x资产周转 率（AssetTurnoverRage ）利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以

9、， 企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（ 3）综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器 设备的采购金额平均占总销售额的50%换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。我们来看以下的一个例子： 假设一家公司花费总收益的 50%于采购物料，其税前纯利润为10%每销售100元。利润为10元，而物料成本是 50元，其它开销占40 元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售：Y 100生产成本：采购Y 50/其它Y 40税前利润：Y 10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增

10、加10%则销售额必须提高到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要 提高至55元和44元。新的损益情况如下：销售：Y 110生产成本：采购Y 55/其它Y 44税前利润：Y 11如果这家公司采取将采购成本有 50元降低至49元的方法，那么仅仅2%勺采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%勺目的。在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例 也就越明显。销售：Y 100生产成本：采购Y 49/其它Y 40税前利润：Y 11如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目

11、前的产品，服务，合约，制造程 序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次 减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种：1 .单价降低的金额=原单价-新单价2 .成本降低=（原单价-新单价）x 一次采购数量（或年采购量）3.成本降低与预计目标之差异 =实际成本降低金额（每单位或每年）-预计成本降低金额（每单位或每年）如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗 只元，年度总采购量为一千万颗，但是，前一年每千颗的采购单价 是元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗元的 节省，而总成本降低金额为一年 2, 000元（元/千颗X10，000千颗）相对于

12、成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（CostAvoidance ）。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控 制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施，如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各 不相同。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的 同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的 成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分 配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购(CentralizedPurchasing

13、)便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的 采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得 供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用 的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将 资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。 因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采 购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的 数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌 握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员 会；联合采购；长期合约以

14、及采购产品生命周期所需的总需求量合 约等，都是可以交互使用的。利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产品设计简化从而降低生产成本； 使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的 议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可 达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须 事先确认，并做出综合决策。作业导向成本法(ActivityBasedCosting )是另一控制成本的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间 接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置，有 别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清 楚第了解间接成本分配状况，并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。基 本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但 必须是合情，合理，更要合法，有利于供应商的伙伴关系。至于上 述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自 己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。