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1、做一名 优秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者、完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象有代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题 ,并将总是转化为机会 ,作为制定规划的依据。主管
2、的三大能力11、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。2、决策能力：企业持续发展的保障。3、沟通能力：创造顾客价值的保障。法约尔：管理的5 项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标。3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标。4、协调加强团队内和团队间的协作支达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。主管工作 现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。虽有工作目标，但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划。救火现象普遍。未经过系统的管理技能培训。不善于建立有效的工作网络、工作团队。以为对人的管理
3、是人事部门的事。不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。2工作风格测定被试对象人情境部分平均分数数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力9748140114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、27正常5144884824601918.117.917经理有压力49440262142718.314.92315.8各方面的30正常55259154047718.419.71815.8干部有压力5
4、2944171747417.614.723.916.4总计138正常257625702521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色 转换1、专才通才2、依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业对管理职业有认同感。管理的工作 风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式： B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力3E环
5、境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工 作想象设计者人际关系者办事系统者激励行动者风 格EASG新颖的、富有群体协作者，认真，有条进取心强，想象力的，有善于表达，理，善于分行动迅速，创造性的，善温和、忠诚、析，定量能办事果断、优 点于探索，规划，信任并支持力强务实能纵观全局他人缺点不现实、理论易动感情，严肃、保守，目光短，粗化易被他人影谨小慎微心，缺乏分响析工作出观念革新人际关系事实组织结果行动发点主管的四种工作风格
6、工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和4谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了角部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构时间管理第一代时间管理 备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理 事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排
7、出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代 时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析5第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，、2象限为重要；13、4 象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4 为争迫的； 2、3 为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急四象限工作性 质分析急迫不 急 迫III重紧急状况准备工作计划迫切的问题预防措施要限期完成的会议或工作价值观的澄清人际关系的建
8、立增强自己的能力不IIIIV造成干扰的事、电话忙碌琐碎的事重信件、报告广告函件会议电话要许多迫在眉睫的急事浪费时间符合别人期望的事逃避性活动案例分析第三步，对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会与华金公司讨论定价3H策略 1.5H中实公司的合作意向书2H商讨索赔案处理1H天际公司的货未至问题 ?上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急6阅读内部刊物 1H人事部明天要上报新员工试工期表打电话给 12 客户 30 分钟现结果报告聆听电话留言 10 分钟完成文件归档 1H不重要案件分析第四步问题与措施第一象限：抓紧做 ;返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；
9、为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值 =工作价值将 4 个象限时间合理的科学配置，将会遇到15 项阻力。15 项浪费时间 的主要因素控制信息传递1、电话打扰1、频繁的会议、不速之客、顺便来访、 信息不足、或不清、或过多223、信息资料不全决策优柔寡断或拖延4、缺乏自我约束组织5、不善于拒绝1、混淆职责与职权计划、办公桌杂乱无章21、试图完成过我的工作或不切实指挥无效的授权际的时间预算人力072、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务怎样处理并减少工作中的 “救火
10、 ”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现的问题估计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全保类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应争计划。方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法，牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致时间管理理 论适用范 围8第一代时间管理：备忘录 ,适用于小作坊 ,小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：对划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规划进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理
