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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!澳柯玛的精神图腾策划案例 1996年底，澳柯玛集团公司冰柜产量达到73万台，洗碗机产量达到60000台。而刚刚起步时的澳柯玛冰柜产量仅仅为8000台。从濒临破产到中国电冰柜大王，到中国最大的洗碗机生产基地，历时仅仅六年。短短六年，弹指一挥间，他们就创造了国有企业发展史上的奇迹。澳柯玛集团成功的秘诀在哪里?纵观六年来的发展可以发现：他们定过了一条自强不息而且充满睿智的艰苦创业之路。 没有最好，只有更好 澳柯玛集团对质量永恒的追求澳柯玛集团前身是隶属于青岛红星电器集团的企业。1988年用租赁方式从国外引进被人淘汰的冰柜生产线，投人生产时刚好赶上中国抢购风
2、潮，冰柜的质量并没有引起决策者的重视。尽管先天不足，但风潮中的澳柯玛冰柜还真着实风光了一阵。然而市场是公正的。人们很快就发现澳柯玛冰柜质量有问题，纷纷要求退货。一时间不合格冰柜堆满了厂房。职工放了八个月长假，每人每个月仅30元的生活补贴。客户纷纷登门逼债，甚至强行封库。而且37次被送上被告席。到1990年初澳柯玛已经负债2500多万，主管部门对此也回天无力，情急之下，开始商议转卖事宜。 正是在此危难之际，红星电器集团公司抱着最后一线希望，派鲁群生(现澳柯玛集团总裁)到澳柯玛主持工作。当时他任红星电器集团第一副总裁，1990年3月5日，受命到澳柯玛赴任。上任的第一件事就是抓产品质量。他适时提出了
3、“没有最好，只有更好”的管理思想，否定了多数人更改澳柯玛商标的念头。他率领全体员工，经过六年的不懈努力证明了一切。 经过剧烈阵痛，大家达成深刻的共识：质量是企业的命根子，为了澳柯玛的复兴，他们下决心狠抓产品质量问题。时不我待，他们在很短的时间内做了大量工作，建立健全了质量管理机构，制定了完整的质量管理程序文件。成立全面质量管理办公室，负责公司内部全面质量评价，负责质量事故的处理和整改措施的制定操作，负责完善集团公司全面质量管理的具体操作程序设定的完善；公司设立质量检验科，负责公司外购原材料进厂的质量检验，坚决将不符合标准的原材料阻止在厂门之外；公司内部各个环节还设立30多个质量控制点，在生产车
4、间配备了专职质量巡检员，负责生产线上在产品质量控制和产成品出厂检验。对于产品全面质量控制责任具体到人，做到每个环节都有专人负责。 他们明白产品质量是依靠高水平的员工生产出来的，绝不是抓出来的。严格的质量检验仅仅是质量管理的辅助性手段，只靠检验这种落伍的事后管理方式只能出更多的废品。他们也清醒地意识到：只有专业技术过硬的员工才能创造出高质量的产品。但澳柯玛集团的3000多名员工绝大多数是由本地农民转化成的合同工，其专业素质的差距可想而知。所以，急需进行系统化的操作技能培训。为此，他们的重点加强上岗培训，加强工作中的交流。单纯依靠罚款的外部补救措施不但不能解决产品质量问题，而且还人为的拉大企业管理
5、者与一线员工之间的距离，不利于企业内部团结，针对这种情况，由劳动人事处联合，在建立健全质量事后检验机构和检验制度的同时，公司专门聘请国内著名专家为公司员工举办质量控制讲座。并且集团公司充分发挥了党委和工会的组织作用，在企业内部明确地提出了“用户在我心中，质量在我手中”的口号，使产品质量控制意识深入到每个员工潜意识之中。质量管理办公室组织一线员工进行产品质量控制培训，操作技能培训。经过一番努力后，公司废品率明显降低，生产成本迅速下降，逐步提高了产品的市场竞争力。 与此同步，公司的各项管理也在不断调整完善。最初推行的全面质量管理(TQC)仅仅适用于有型产品的质量控制，在公司各项工作由无序转入有序阶
6、段后，从1993年开始公司就着手按照ISO9001国际质量认证体系标准来建立一整套管理程序文件，将质量管理范围由单纯的产品质量控制扩大为产品开发与设计，产品质量控制，公司各项辅助工作质量控制，产品售后服务质量控制。即：将公司质量控制延伸到顾客使用产品的过程中。经过不懈地努力，公司终于在1994年12月通过了ISO国际标准化组织注册认可，由国家授权的SAG认证机构的GBT19001一ISO9001质量体系认证。这使得澳柯玛集团打开了通向国际市场的大门，为争创驰名商标奠定了坚实的基础。“没有最好，只有更好”，他们对质量的追求是永无止境的。在1996年底公司通过ISO9001(94E版)国际质量认证
7、体系复审后，又适时地将质量管理的工作的重点转向了ISO140Ol国际环保体系认证的申请。 早在几年前，人们就已预见到市场竞争不仅仅是产品质量的竞争，更是市场服务质量的竞争。从1993年起他们就着手按照ISO9001国际质量认证体系标准建立市场服务网络。他们的目标是：不但产品实行零缺陷质量管理，而且市场服务也实行零缺陷质量管理。在这一思想的指导下，他们动用并不充裕的资金优先发展了服务网络体系。经过几年的努力，终于建立了市场服务网络体系，到今天他们的市场服务网络体系已相当完善。在集团公司总部设立市场服务管理中心，管理着全国29个市场服务中心和近500家特约市场服务部；而且，市场服务网络中心实行微机
8、化管理，为方便用户档案管理，他们将用户档案整理成标准文件，按地区分类后输入微机。全国各地市场服务中心和市场服务部配备了服务专车，随时提供上门服务；在总部和各地市场服务部配备了服务专线电话，全天向用户提供咨询服务。市场服务网络的建成和完善为澳柯玛集团开拓市场提供了坚实的服务保障。 五年磨一剑，他们的产品终于获得了消费者的认可，从1992年到1995年澳柯玛连续四年获得最受消费者喜爱的国产商品“金桥奖”；1995和1996年连续两年获得冰柜行业市场综合竞争实力(心目中理想品牌，实际购买品牌，购物首选品牌)第一名桂冠。严密的质量管理和完善的市场服务网络使得澳柯玛产品极具市场竞争力，他们的产品已经覆盖
9、全国市场，并远销东欧、东南亚、南美等地区，到1996年底市场占有率已达到2555。 澳柯玛集团终于成功了。因为她起初的失败在于质量，而最终的成功也在于质量。为了警示澳柯玛每个员工，他们在公司主厂房顶端安装了镶嵌双海豚图像的长鸣钟，时刻在警示澳柯玛员工注意质量，加强团结。 坚持走内涵式发展道路 澳柯玛集团公司投资与财务管理1990年鲁群生接手工作时，公司已资不抵债超过两千五百万。公司的状况决定了澳柯玛不可能受到银行或政府的财政支持，他们别无选择，只能依靠自己的力量，来求得生产和发展。针对公司自身特点，他们制定了公司在起步时的政策方针，即：以内涵式发展为主，坚持挖潜改造，小步快跑的投资方式。 高速
10、高效往往建立在高投入的基础上，即一般企业所推崇的三高策略。但澳柯玛发展因具体条件决定不可能筹集到大规模的资金，只能靠有限的财力来挖掘自身的潜力。五年来澳柯玛累计投入3500万技改资金，在占地仅10000平方米的厂房内实现了年产100万台冰柜的生产能力。而按照常规，若实现年产百万台冰柜的生产能力至少需要投资350000万，需要占地面积6000O到80000平方米的厂房。这对当时的澳柯玛来说，简直是天方夜谭。实践证明他们也没必要这样做，他们的投资方式是极其有效的，有事实为证：1995年实现纯利润23800万元，到1996年l1月已实现纯利润1800O万元。这不能不说是国有企业改造的一个奇迹； 19
11、95年，澳柯玛集团成功的经验即已经引起了国家领导的重视，吴邦国副总理批示：希望将澳柯玛成功的经验在全国国有企业之中大力推广。 纵观近几年的发展，澳柯玛集团的成功得益于以下三个原则，即：自我挖潜改造，自我约束，量力而行。而这三个原则正是澳柯玛集团经验的核心。对此，他们是这样阐述的： 第一：坚持自我挖潜改造，小步快跑，添平补齐的原则，使产量效益连年稳步上升。 澳柯玛集团最初是依靠从澳大利亚和新加坡引进的已被淘汰的二手设备起家的，引进项目的失败加上企业管理的落后，使产品质量严重不合格，导致了企业在市场竞争中一败涂地，残酷的现实将澳柯玛逼上了内涵式发展道路。鲁总在回顾艰难历程时说：“我们应该感谢前任的
12、失败。对于当初负债累累的澳柯玛，希望得到政府和银行的财政支持无疑是异想天开的，因而我们只能对先天不足的生产线进行改造”。公司为实现低投入高产出的目标，对原有厂房进行大力改造，公司在原车间内部搭起了一层吊铺，生产线不断在生产面积仅10000多平方米的厂房内延伸。除关系到产品质量性能的关键部位和主要检测设备依靠进口外，其它设备完全由公司设备处自制。投资仅120万元自行设计建造的板金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能远优于国外同类设备，但价格却不到国外同类设备的七分之一。经过改造的生产线生产能力连年倍增、从1990年1996年产量分别为8000台、4万台、8万台、12万台、26万台、63万
13、台、73万台。而且，经过改造的生产线发挥出了最大效益，每平方米产量、产值、效益分别达到67台、13.3万元、2.67万元。 由于公司引进的304升冰柜是一个被淘汰的品种，经过周密市场调查后他们发现，小容量冰柜在我国市场尚属空白，因而极具市场潜力，于是就果断决定率先在小冰柜上进行大规模开发。当时他们仅有的30名大学生连轴转，由于资金极其有限，全部图纸都是他们用手和图版绘制出来的。他们建立了起来，尤其是质量控制机构和管理程序文件都完善起来。 第二：坚持量力而行的原则。 经过不懈地努力，1995年澳柯玛集团冰柜产量为65万台，各项指标均居冰柜行业第一，井被国家统计局确定为独家中国电冰柜大王。到199
14、6年底又达到73万多台，继续保持国内同行业领先的地位。 由经济理论以及社会实践可以证明：企业生产只有达到一定的经济规模才能开始获得效益。因此没有一定规模就谈不上参与市场竞争，更无所谓企业的发展。发展是硬道理，企业最终要上规模，否则，无法参与市场竞争，更不可能实现跨国经营的理想。他们清醒地意识到，与国内外实力强大的企业集团相比，他们的躯体还很弱小，根本不具备与各国列强竞争的实力。为了增强企业市场竞争力，继续保持行业领先地位，他们于1995年初筹集2亿多元资金，用于澳柯玛工业园区的开发，到1996年初工业园顺利投产；实现了集团的规模化经营。随着澳柯玛工业园第一期工程的建成，澳柯玛洗碗机项目也顺利投
15、产，集团公司走上了多元化经营之路。1995年下半年，他们按照既定策略，融资2600多万元对浙江益友冰箱厂进行兼并，从而顺利实现了澳柯玛集团的资本经营，实现了跨地区经营，进一步优化了资本结构和产品地区分布状态。1995年底，他们与瑞典丽都集团合资组建扎努西一澳柯玛冷冻设备有限公司，其中澳柯玛出资1200万美元。在实施经营计划的过程中，他们仍坚持自力更生，量力而行的原则，自有资金占总投资的60%以上，银行贷款部分也是经过了充分的市场论证，从财务观点上看并没有超出他们的承受能力。他们以适度扩张策略，使得集团在不超出自己承受限度的情况下增强了市场竞争能力。 作为一个企业，即使财务状况再好也总是很有限的
16、。所以，他们要时刻注意克制投资冲动，必须集中有限的财力和物力重点去发展一个产品；而且在发展一个项目时必须经过充分的市场论证。做到发展一个，成功一个。力戒急功近利，盲目铺摊子。 自我挖潜改造，自我约束，量力而行，看起来非常平常，与强化管理一样，已经成为企业近年来的老生常谈。但是，要把它转化为企业的自觉行为是非常困难的。这其中原因很多，重要一点是投资体制问题和干部考核制度问题，这种体制下企业领导很难抵制投资扩张和政绩业绩的诱惑。建立在这 种宏观体制基础上的企业投资体制最终将国有企业推向粗放经营的境地，内涵式发展已经成为一句空话。当前，多数国有企业发展举步维艰，粗放经营应该是其中非常重要的原因，而很少受到政府财政支持的一些集体企业
