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1、案例一、项目审批何其难案例正文据报道,某市一家工厂的一种基建项目，在申报过程中,一共盖了45个公章。每个公章代表一种局、处、科或股的“舍我莫过”的关卡，要办事就得逐庙逐神一种个礼拜磕头，甚至还要烧香进贡。无独有偶，该市的另一家集团公司开发的一种住宅社区项目,从1998年月到7月底，历时18个月,合计办理各类审批手续28项,前后盖了6颗图章，波及33个审批部门，除土地批租费外,开发公司共支付拆迁费、墙改费、人防费等40多万元，但项目的审批手续却尚未完结。案例思考请用行政改革的有关理论阐明上述项目审批何其难得现象反映了目前某些部门管理中存在什么问题?应如何解决?案例二、放权的教训案例正文某区政府为
2、适应改革形式需要,在年度工作筹划中提出了一项目的：向街道下放权力,给街道以更到的自主权。同年4月,区政府办公室根据区政府领导的意图,拟定了向街道放权的五个方面内容，其中有违章建筑的拆除，垃圾、粪便的清运管理,新村绿地管理等，均属市政管理的范畴。随后由区政府办公室会同主管市政工作的区城建办公室抽调力量，将拟放权的五个方面分别列为专项，逐个进行调查研究,分别形成了调查报告。调查成果表白，上述五方面均存在着亟待解决的问题，迫切需要加强管理,但按城建部门的既有力量，很难担此重任。成果：将管理权限下放街道。调查报告经领导审视后,不久得到了承认。接着，区政府办和城建办积极筹划放权事宜，重要作了两项工作:一
3、是由城建办按五个专项内容,分别起草放权文献；二是筹办召开放权工作会议。月下旬,上述两项工作准备就绪。6月上旬,区政府召开放权工作会议。出席会议的有各街道党政重要领导,区城建办及下属业务部门(房管局、园林所）的负责人,区委和区政府所有领导也都参与了会议。会议显得十分隆重。这次会议拟定的重要议题有两项：一是讨论修改下放权力的几种文献（草案）；二是明确放权的原则。在讨论中街道方面的同志对区政府本着改革的精神下放权力表达积极拥护,但同步从街道实际出发提出了某些具体问题，重要有:(1)责权利相结合,街道承当放权任务后,也应有相应得经费补偿，作为管理活动的必要开支和集体留利;(）增配人员,以解决任务增长后
4、力量局限性的矛盾；(3)放权项目中的部分责任仍应由城建系统的业务主管部门承当，例如对违章搭建组织强拆，应由城建部门组织力量,贯彻机械设备等等。对于上述问题，区政府领导在总结会上作了十分坦率的“交底”，觉得前两个问题对街道极为现实，但限于区财政拮据、机关总编制已满额的状况，区政府爱莫能助;对后一种问题，则觉得核心在于转变观念，即从以条块结合管理体制转向完全以块管理的新体制，街道应负完全责任。随之，将下放权力的具体事项正式拟定下来，并明确下半年试行，来年初总结完善。区政府据此下发了文献。会后，城建办和各街道对放权事项即予贯彻贯彻。城建部门重要作了两项工作：一是组织街道业务管理人员进行业务培训；二是
5、根据放权内容向街道作了责权移送。街道方面重要作的工作是:一是传达动员；二是将下放的有关市政管理的五项权责归口贯彻到街道市政管理科，由市政管理科再分解到各岗位；三是在街道范畴内组织调查,制定实行筹划。月初,区政府召开城建系统和街道方面的负责人会议，对放权贯彻状况进行检查,区政府领导对各方面进展的状况感到满意。光阴荏苒，转眼到了岁末年初。按筹划应进行放权试行状况的总结,但一摸状况,大为不妙。对放权事项,多数街道均未实行有效管理，某些方面的管理反而不如放权此前。于是，在区政府领导的授意下,区政府办公室对此进行了调查，分析了几条因素，其中重要的有三条：一是街道领导对所下放的五项权责积极性不高；二是街道
6、管理力量不贯彻,各项事权,多为市政管理科人员兼管;三是条块协调难,街道与业务部门协商年难,城建部门因放权后责任下卸，导致某些方面的责任空缺。终于，如何向街道放权又被提上区政府的议事日程。案例思考 为什么某区政府向街道的放权不成功?放权时应注意什么问题?案例三、人员增长了，为什么效率反而减少案例正文A局办公室共有工作人员6人，其中正副主任各1人，干事4人。近年来,办公室主任老王始终主持办公室的平常工作。副主任老张平时与办公室其她名干事同样从事某些具体工作。当办公室遇到某些较重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再布置下去。总得来说,办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。随着经济体制改革的进
7、一步和业务活动的开展，局办公室的工作任务日益增多。繁忙的工作常常使得4名干事筋疲力尽。老王感到：长期这样干下去不是措施，人们的身体也许搞垮，工作质量也受影响，按照编制,办公室还可以增长4名工作人员。于是,老王向局干部处提出了增长办公人员的规定。干部处早就感到要加强办公室的力量，只是一时未找到合适的人选,干部处通过讨论研究后，决定先在局机关范畴内物色名年龄较经、政治素质好、有文化的告知，充实到局办公室的领导班子中，加强办公室的领导力量。后来有机会再物色三名人员,充实办公室其她方面的力量。不久，她们在局技术处物色到了工程师老赵。老赵，40多岁，党员,长期从事专业技术工作,勤肯踏实,任劳任怨，曾两次
8、被评为市劳动模范。当局干部处征求有关同志对老赵的意见时，人们都觉得老赵政治素质好,技术上过硬，除了口头体现能力较差以及交际能力较弱外,没有其她明显的局限性之处。干部处同志在多方听取群众的意见后，感到老赵符合干部“四化”条件，是一种合适的人选。于是上报局党委，经党委讨论批准,正式任命老赵为局办公室副主任。老赵到任后，办公室主任老王即召集了办公室全体人员会议。老王在会上先简介了老赵的状况,然后谈了自己对搞好办公室工作的三点意见:(1）理顺办公室的工作关系。由她统筹整个办公室的工作，原由她分管的办公室的一部分工作目前移送给老赵分管。(2)干事小李、小陆的工作要向老赵报告,此外两名干事的工作要向老张报
9、告。如果工作中遇到问题,老赵或老张解决不了时,再请示老王。(3)为了更好地贯彻民主集中制的原则,此后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定,不搞一言堂。老赵调到办公室后，工作积极性很高,她努力学习业务，待人热情和气,不久就得到人们的好评。老王呢,多了一种助手,许多会议可以不必亲自出马了,许多文献也不亲自审批了,顿时感到轻松了许多。可是,局办公室的工作却浮现了某些新的问题:(1）干事们比此前更忙得不可开交了。(2）办公室内部上下左右之间的信息沟通不如此前畅通了。(3)某些急需解决解决的事，由于得到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。老赵本人也感到很苦恼，虽然她到
10、办公室后努力学习业务,但对办公室的工作仍感前头万绪，不知从哪儿着手好，原有的专业知识在这儿一点也派不上用场。其中最使她胆怯的是开会,每逢遇到由她主持会议或即席发言时，她总感到无所适从,不知说些什么才好。此外，她与干事们商量具体工作时，干事们常常是各抒己见,争论剧烈。而老赵呢,总觉得各有道理而拍不了板,成果，往往搞得人们不欢而散。这些状况使干部处的同志感到很纳闷，为什么把一种各方面素质都较好的同志充实到办公室领导班子中去后，办公室的办事效率和质量反而没有提高呢？干部处的同志就此事展开了热烈的讨论。案例思考局办公室增长了人员,为什么效率反而减少?我们从局办公室增配人员的过程中应当吸取哪些经验教训？
