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1、第三章知識管理的設計與導入2一、策略與知識管理2（一）、策略和知識的關係2（二）、知識策略的擬定（劉京偉,2000）3參、多元的策略4二、企業知識的診斷6（一）、什麼樣的知識需要管理？6（二）、值得注意的知識7三、知識的分佈8（一）、知識地圖（尤克強,2001）8（二）、知識落差（knowledge gap）10第三章知識管理的設計與導入一、策略與知識管理一個公司所採行的策略會顯著地影響公司相對於競爭對手的績效，策略（strategy）是管理者為達組織目標所採行特定型態的決策與行動，對於大部分甚致所有的組織來說，最重要的目標是獲得卓越的績效，因此，策略經常可以更精確的定義為管理者為獲致卓越的組
2、織績效所採行特定型態的決策與行動。（Hill and Jones, 1999）也就是說一個組織的策略將會影響到其未來的發展方向與目標的製定與結構的調整，這些都將會使得一個企業的知識發展與管理而呈現出不同的型態；就現今而言，知識已逐漸被視為一種策略性的資產以及創造競爭優勢的主要來源(Nonaka and Takeuchi, 1995)，當產品、服務的內涵以及生產的程序愈加複雜與專業，企業競爭的基礎也由資產資源轉向知識資源，企業需要以有效率的知識創新，做為經營管理的主要手段。（一）、策略和知識的關係讓我們試著從策略和知識的闗係來思考。在這個階段，必須進行以下的活動：1. 舉行研討會以結合人和組織及
3、流程兩方。2. 對管理階層做有系統的訪談。3. 制定可達成預期效果的知識管理系統。這些行動會產生以下結果：1. 得以理解什麼程序對知識管理是重要的。2. 了解知識管理對事業計畫的貢獻。3. 了解知識管理的目的。4. 了解潛在社群。知識應和企業策略及事業計畫必須有直接的相關，這樣一來，就能了解哪一部門最有效地利用知識管理，並引起全體組織的注意。相反的，如果知識管理未能和知識策略及企業策略相結合，就很難達成所預期達成的目標。（二）、知識策略的擬定（劉京偉,2000）擬定知識管理的策略時，需顧及知識管理相關資訊和了解既存知識管理活動基礎。多數的企業雖然都體認到為了維持競爭優勢，組織有必要採取知識強化
4、的政策，然而很少有企業了解到與企業策略相結合的重要性。這個步驟即是為了提高員工對知識管理的實踐力和能力，使得企業得以從中獲益。事業計畫和知識策略的擬定都必須符合企業策略，在既有的基礎上經由社群加以實現。所有的活動必須加以紀錄並接受評估，然後回饋於知識策略系統；知識策略系統將作為這一循環的原點，並成為實踐知識管理的基礎。其擬定順序如下：1. 考慮對業務有所幫助的知識管理為何?2. 在有知識管理活動的基礎上，如何建立起新的知識管理方向？3. 這個知識管理活動是建立在何種基礎上，是否有徹底了解既有的基礎？為了達成上述目標，必須釐清以下兩個問題：企業策略是否與知識有關聯？和是否已經了解既有的知識管理和
5、基礎建設？事業計畫知識策略資訊科技知識經理媒體相互關係社群1社群2社群3社群4方向基礎結構實施活動卜錄及考核知識策略的製定在考量企業策略的基礎上擬定事業計畫和知識策略的發展方向。知識策略需透過基礎建設、社群來實行，並籍由持續地活動記錄和考核，重新檢討知識策略。參、多元的策略圖3-1.知識策略的制定資料來源：劉京偉譯,知識管理的第一本書,p109為了使知識管理與創新更有效率，一個組織的策略將會指導著一個組織的結構，每個策略焦點也使企業在其市場中更貼近其獨特的市場需求。（洪明洲,2000）組織進行知識管理必須不斷地增進預測、決策的正確性，以改善本身的知識，確保組織具有正確、適當及適時的知識。知識管
6、理策略的目的是支持一個組織成為學習型的組織或技能性組織，不但能夠創造、取得、轉換知識，並且能修正其行為模式，以反映出新的知識及遠見（Kotnour，1997）組織在知識移轉的過程中，依照知識的本質，Hansen（1999）等人則從實務管理中將知識策略區分為以電腦技術為中心的系統化策略（顯性策略）與注重內隱溝通的個人化策略（隱性策略）。表3-1.知識管理策略系統化策略（顯性策略）個人化策略（隱性策略）競爭策略重複使用經過分類系統化的知識，以提供高品質、可靠、迅速的服務針對高度策略性的問題，提供創新的、分析性強的建議經濟模式重複使用的經濟橂式，重複使用知識資產；著重在創造較高的營業額專家濟模式。提
7、供量身訂做的解決方案；著重在維持高獲利策略內容人對檔案。發展電子文件系統，以分類整理、儲存、散佈、重複使用知識人對人。發展能夠把人連結在一起的網路，讓員工分享隠性知識資訊科技大量投資在資訊科技，目的是將人與可以重複利用的系統化知識連結在一起資訊科技的投資很普通，目的只是讓隱性知識的傳遞過程更方便人力資源獎勵員工使用文件資料庫，以及貢獻文件到資料庫獎勵員工直接和其他同事分享知識資料來源：Nohria & Tiemey, 1999系統化的策略方針著重在外顯知識的取得、整理、收集與儲存，透過這些存放於資訊硬體的知識，組織成員可輕易、即時地擷取所需使用，另外組織也可達到知識重複使用的經濟規模，充分發揮
8、知識分享所帶來的槓桿效果。個人化的策略則是把焦點放在員工內隱知識的分享上，透過某些機制的建立或資訊技術的運用使組織成員彼此成為一個以人為軸心的知識分享網路，當組織成員有新知識的需求時，可即時從其他成員獲得知識的支援。若依知識傳遞的形式，則可區分成正式的與非正式的（自發性的）策略：表3-2.知識移轉策略動態靜態正式的聯絡人員研討會訓練產品生產知識展覽會技術報告業務手冊專業知識研討資料顧客資料自發性的聊天故事資料來源：段翰文,2000而針對知識在組織中擴散的策略方面，Nonaka& Takeuchi（1995）將知識散佈分成由上而下與由下而上兩種管理策略：1. 由上而下高階主管是主要知識的創造者，
9、而基層的員工只能執行高階主管所決定之決策，由於高階主管的知識決定了決策的良窳，所以其觀念必須要清析且明確。傳統式階級的管理多屬於此類決策型態。2. 由下而上由下而上的知識管理策略，已經把知識創造的任務由高階主管移轉到一般的基層員工身上，這種策略方針多鼓勵員工發揮自身創意，而高階主管則退居成為支持者的角色。二、企業知識的診斷（一）、什麼樣的知識需要管理？當一個企業試圖對其本身所擁有的知識進行管理時，那是否就代表著一視同仁地要對所有知識進行蒐集、整合、蓄積與創新呢？其實不盡然。一個沒有目的與沒有價值的知識管理過程，對於企業而這只是事倍功半及增加公司的人力、財力、物力等各項資源的支出而已，又或者其所
10、增加的效益遠不及公司為了此一管理過程所付出的心力。因此企業在進行知識管理之前有必要對企業本身的知識做一診斷，藉由此一診斷來加以判斷何種知識需要進行管理，唯有如此，企業才能專注核心價值，這些價值可以使企業在競爭中脫穎而出。例如以蘋果電腦（Apple）來說，在微軟（Microsoft）推出Windows及DOS作業系統並取得領導地位後，蘋果電腦逐漸成為一個專門化市場的供應商並與廣大的個人電腦市場漸行漸遠。蘋果電腦所推出幾個知名產品並不受到市場的青睞。最後導致賈柏斯（Steve Jobs）離開蘋果電腦，蘋果電腦自此前景黯淡。當賈柏斯重回蘋果電腦並重新將企業定位在市場而非卓越的設計能力之後，蘋果電腦的
11、市場表現終告復甦。一九九九年蘋果電腦最暢銷的個人電腦並非在基礎設計能力上有技高一籌之處，而是在顏色及外型上與眾不同。蘋果電腦的重生顯示賈柏斯重回蘋果電腦時，市場對蘋果電腦的信心仍在，且創意團隊仍未離開。他把蘋果電腦帶回起初創業成功的原點挑戰傳統思維；所以，管理重點應該放在產出價值的來源，而非產出本身。（二）、值得注意的知識經理人不可能分享所有的知識。命令員工尋找知識也難保會有值得的知識出現。然而，知識管理卻能夠專注於那些與企業目標相關的知識範疇。消費者的知識市場的知識競爭對手的知識產品與服務的知識環境的知識未來的藍圖（效能、預應）目前的綪效（效率、成果）圖3-2.知識管理的重點資料來源：李聖賢
12、,經理人知識管理手冊,P139圖3-2顯示了知識管理各種不同重點。知識管理有兩個基本的組織功能。知識有兩個基本管能。首先，知識使組織具備因應不確定未來的能力。這包括認知趨勢與機會、預應事件的發生，以及解讀新事物的能力。當經理人具備描繪未來藍圖的能力時包括期待的實現及預測事件的發生，組織方能有效因應變化。美國的資訊時代哲學家托弗勒（Alvin Tofler）曾說過：未來震撼（Future Shock）將造成人類巨大的壓力與迷失，並在最短時間內引起巨大的變化。IBM的布雷爾把少些意外（fewer surprises）列為知識管理的優點之一。多數的管理教育及訓練課程都強調如何激勵員工。激勵員工的重要
13、因素之一便是讓員工了解組織與員工在做些什麼。因此，知識管理的重要影響之一便是：幫助員預應未來，減少意外的頻率，以達到激勵的目的。知識的第二項功能是促進真實工作場所的作業效率。流程及作業的發展與分享一直是二十世紀的管理目標。這意味著：潛在的知識外顯化並且結合其它的外顯知識。標竿學習即是知識管理應用的一例。這兩項功能是完全互補的。重視效果的企業如果在競爭中速度落後，將會失去顧客；另一方面，如果企業無法有效地滿足顧客需求，顧客也將流失。以打獵為例，善於操槍者也必須具備潛近及獵物的本領，否則晚餐就得饑腸轆轆了。相反地，拙於操槍著就算有高超的尋找獵物本領，也免不了餓肚子的結果。三、知識的分佈（一）、知識
14、地圖（尤克強,2001）知識地圖，或稱知識分佈圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。就好像城市地圖顯示的街名、圖書圖、車站、飯店、機構等各項資源的地理位置，知識地圖告訴尋找的人，組織有那些知識項目及分佈地點位圖，以便員工按圖索，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相闗人士的名字、文件名稱、參考書目、事件代號、專利號碼或知識庫索引等，但卻不包含知識的內容本身，它是良好的知識地圖，無論所需要的知識多麼泠僻，只要有個開頭，就可以透過層層的指引一路追蹤下去，找到知識的源頭。這樣的雪球效應，使員工在需要知識的時候，不會因為太費時間需將就於便利但不完善的
15、知識。組織也可以利用知識地圖來了解哪些知識尚待補強或開發，哪些知識應當擴散及推廣等。知識地圖所需要的資訊有的已經存在於組織之中不同員工的腦袋裡，但往往沒有文件的記錄，而且失之於片斷與不完整。組織可以用問巻的形式把員工已經知道的索引蒐集起來，重新整理。對於以知識為競爭基礎的企業而言，建構知識地圖之前尚須做好知識的分類與整理。因為知識地圖和組織架構（organizational chart）不同。組織架構圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但並不能顯示具備重要知識的個別員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。要製作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：1. 將重要知識及技能的型態加以分類。2. 將各類知識及技能的程度加以區別。3. 明訂各特定職務所需要的知識種類與程度。4. 將各知識型員工之能力表現加以評等。5. 建立知識地圖索引系統。以微軟公司的知識地圖為例，在其知識地圖中，包含了一百三十七項顯性知識及二百項隱性知識，每一種能力都有四級知識程度
