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1、六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字字的译音，是是统计学家用用语衡量工艺艺流程中的变变化性而使用用的代码。企企业也可以用用西格玛的级级别来
2、衡量在在商业流程管管理方面的表表现。传统的的公司一般品品质要求已提提升至3siigma.这这就是说产品品的合格率已已达至99.73的水水平，只有00.27为为次货。又或或者解释为每每一千货产品品只有2.77件为次品。很很多人认为产产品达至此水水平已非常满满意。可是，根根据专家研究究结果证明，如如果产品达到到99.733合格率的的话，以下事事件便会继续续在现实中发发生：每年有有20，0000次配错药药事件；每年年不超过155，000婴婴儿出生时会会被抛落地上上；每年平均均有9小时没没有水、电、暖暖气供应；每每星期有5000宗做错手手术事件；每每小时有20000封信邮邮寄错误。由由此可以看出出，随
3、着人们们对产品质量量要求的不断断提高和现代代生产管理流流程的日益复复杂化，企业业越来越需要要象六西格玛玛这样的高端端流程质量管管理标准，以以保持在激烈烈的市场竞争争中的优势地地位。事实上上，日本已把把”6 Siigma”作作为他们品质质要求的指标标。 六个西格玛的管管理方法重点点是将所有的的工作作为一一种流程，采采用量化的方方法分析流程程中影响质量量的因素，找找出最关键的的因素加以改改进从而达到到更高的客户户满意度。如如果你正在寻寻找一种使企企业降低质量量缺陷和服务务偏差并保持持持久性的新新方法，那么么不用犹豫了了。六西格玛玛将以重大的的财务成效证证明你的选择择是正确的。美美国通用电气气公司首
4、席执执行官韦尔奇奇先生在20000年年报报中指出： 六西格玛所创造造的高品质，已已经奇迹般地地降低了通用用电气公司在在过去复杂管管理流程中的的浪费，简化化了管理流程程和降低了材材料成本。六六西格玛的实实施已经成为为介绍和承诺诺高品质创新新产品的必要要战略和标志志之一。 实施六西格玛对对于一个企业业来说，不仅仅仅只是一系系列的训练。它它意味着整个个企业文化从从防护性的标标准化管理到到放开思想改改革创新的突突破性理念。六六西格玛在提提供行之有效效的管理方法法和流程技术术的基础上，为为企业培养了了具备组织能能力、激励能能力、项目管管理技术和数数理统计诊断断能力的领导导者，这些人人才是企业适适应变革和
5、竞竞争的核心力力量。他们将将最先进的工工作方法和最最新的电脑技技术，应用到到一个简单的的流程模式DDMAIC中中，通过追求求零缺陷运行行和改善流程程达到使顾客客满意的快速速突破性改善善。以达到每每一个环节的的不断改善（CContinnuous Improovemennt）的战略略目标。 关于6西格玛 6西格玛质量 六西格玛管理 为什么要用六西西格玛质量 为什么要用六西西格玛管理 六西格玛与传统统质量活动的的不同 六西格玛的主要要工具 六西格玛管理对对企业文化的的影响 从顾客角度看六六西格玛质量量 六西玛成功案例例 关于6西格玛美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老
6、板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。 在已经实施6西西格玛管理并并获得成功的的企业名单上上，你可以发发现摩托罗拉拉、联信、美美国快递、杜杜邦、福特这这样的“世界巨人”。今天，越越来越多的企企业加入了“66西格玛实践践者”的行列，也也许这其中就就有你我现在在的或将来的的竞争对手。 为了帮助企业了了解、
7、掌握和和实践6西格玛管理理，我们推出出了解决方案案。这套解决决方案是今朝朝科技研究人人员在几年来来跟踪研究了了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。解决方案以突破破式解决问题题的DMAIIC流程为核核心，涵盖了了6西格玛管理理的策划、组组织、人力资资源的准备与
8、与培训、实施施过程与过程程评价、相关关技术方法（包包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管管理信息系统统的开发与使使用等方面。随随着解决方案案的实施，我我们将陆续推推出相关的研研讨班和培训训班，推出相相关研究报告告，我们还将将结合企业的的需求，为66西格玛管理理在企业的实实施提供技术术支援。6西格玛质量 6 Sigmaa文化可以为为企业提供战战略方法和相相应的工具，通通过严谨的、系系统化以及以以数据为依据据的解决方案案和方法，消消除包括从生生产到销售，从从产品到服务务所有过程中中的缺陷，从从而改善企业业的利润。什什么是6 SSigma? 在统计学学中， 是希希腊字符，代代表标准差，用用来对变异进
9、进行测量。对对于任何企业业来说，过程程变异都是他他们最大的敌敌人之一，因因为过多的过过程变异会导导致产品和服服务无法满足足客户要求，为为企业带来损损失。大多数数企业的运作作过程都保持持在3至4个个Sigmaa的水平，也也就是说在1100万个造造成缺陷机会会中，存在66,200至至68,0000个缺陷。相相对而言，保保持6 Siigma运作作的企业，在在100万个个造成缺陷的的机会中，只只有不到3.4个缺陷。6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成： DMAIC和DMADV。
10、6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目标：减少变异异，实现突破破性改善6：新世纪的的质量理念66首先是由摩摩托罗拉公司司于80年代代将其作为组组织开展全面面质量管理过过程这实现最最佳绩效的一一种质量理念念和方法，就就此也是摩托托罗拉公司成成为美国波多多里
11、奇国家质质量奖的首位位获得者。 西格玛“s”是是希腊字母，在在统计学上用用来表示数据据的分散程度度。 对连续可计量的的质量特性：用“s”度量质量特特性总体上对对目标值偏离离程度。 6西格玛质量表表示质量特性性的分散程度度只占规格限限的一半。对对顾客要求高高度符合。 在以缺陷率计量量质量特性时时：用“s”度量缺陷率率。 6西格玛质量表表示特性日缺缺陷率仅为33.4ppmm。（ppmm：一百万分分之一）六西格玛管理 6西格玛管理是是获得和保持持企业在经营营上的成功并并将其经营业业绩最大化的的综合管理体体系和发展战战略。是使企企业获得快速速增长的经营营方式。 经营业业绩的改善包包括： 市场场占有率的
12、增增加 顾顾客回头率的的提高 成成本降低 周周期降低 缺缺陷率降低 产产品/服务开发加加快 企企业文化改变变 是自上上而下地由企企业最高管理理者领导并驱驱动的过程革革新方法。由由最高管理层层提出改进/革新的目标标（这个目标标与企业发展展战略与远景景密切相关）、资资源和时间框框架。 这种革新方法由由定义、度量量、分析、改改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于于三种基本改改进流程： 6西格玛产产品/服务实现过过程改进 6西格玛业业务流程改进进 6西格玛设设计SSDPP 在实实施上由“勇士Chammpion”、“大黑带MBBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培培 训职
13、责明确的人人员作为组织织保障。 这种革革新方法强调调定量方法/工具的运用用，强调对顾顾客需求/满意的详尽尽定义于量化化表述每一阶阶段都有明确确的目标并由由相应的工具具或方法辅助助。 SIGMA系统统的效益任何企业在建立立和实施 66 Sigmma系统之后后，除了能够够大幅度的节节省物料和劳劳动力，还能能够：提高客户满意度度 缩短作业周期 改善生产力 改善企业生产能能力和增加产产量全面降低不良率率 增强产品可靠性性 降低半成品(WWIP)数量量 改善流程你的公司可能能要用超过225%的营业业额来处理问问题。但对于于成功实施66 Sigmma 的公司司来说，用来来进行处理问问题的费用还还不到营业额
14、额的5%。为什么要用六西西格玛质量 关注过程（特别别是企业为市市场和顾客提提供价值的“核心”过程） 任何过程都存在在波动，包括括生产过程、服服务过程、商商务过程等。而而波动是影响响顾客满意，即即：质量、成成本、周期的的“敌人”。 提高质量同时降降低成本并缩缩短周期，取取决于过程特特别是核心业业务过程的能能力。这个能能力可以表述述为过程输出出波动的大小小。 过程能力用“西西格玛”来度量，西西格玛越大，过过程的波动越越小，过程以以最低的成本本损失、最短短的时间周期期、满足顾客客要求的能力力越强。 西格玛与过程改改进 如果一个3西格格玛企业组织织其所有资源源改进过程，大大约每年可以以提高一个西西格玛
15、水平 可获得下述收益益： 利润率增长200% 产出能力提高112%188% 减少雇员12% 资本投入减少110%300% 对国外成功经经验的统计显显示：如果企企业全力实施施6西格玛革新新，每年可提提高一个西格格玛水平，直直到达到4.7西格玛，无无须大的资本本投入。这期期间，利润率率的提高十分分显著。而当达到4.88西格玛时，再再提高西格玛玛水平需要对对过程重新设设计（6西格玛设计计），资本投投入增加，但但此时产品/服务的竞争争力提高，市市场占有率提提高。为什么要用六西西格玛管理 为了生存： “为什什么要开展66西格玛管理理？”摩托罗拉的的回答是：为为了生存。 从70年代代到80年代，摩摩托罗拉在同同日本的竞争争中失掉了收收音机和电视视机的市场，后后来又失掉了了BP机和半导导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企企业在70年代并购购了摩托罗拉拉的电视机生生产公司。经经过日本人的的改造后，很很快投入了生生产，并且不不良率只有摩摩托罗拉管理理时的1/2
