绩效管理实施细则

《绩效管理实施细则》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理实施细则（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩效管理实施细则1 目的为配合职员绩效考评制度的顺利实施，促进职员绩效管理规范化和程序化，确保绩效管理及相关过程的公正和公平，真正能够通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所进行持续的沟通，帮助领导者和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2 适用范围本细则适用于各部门、分公司职员的绩效管理，工人岗的绩效管理办法及实施细则另行规定。3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与下级之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。 它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导、绩效记录） 、绩效考评、绩效诊断和回报以及提高等环节。3.2 绩效考评：

2、绩效考评作为绩效管理的一个环节， 是指公司从上级的视角， 对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。如无特别说明，本规范所指绩效考评均为季度绩效考评。4 成立绩效考评小组按照考评对象的不同组成有针对性的绩效考评小组。4.1 考评对象为集团部门经理及以上职员和各分公司总经理级职员的（含常务副总、不含副总经理及总经理助理） ，考评小组由董事会成员或董事会指定人员组成；4.2 考评对象为集团所属部门，经理以下职员， 考评小组由被考评部门的经理、 被考评部门负责人、工作密切相关的部门负责人和集团人力资源部人员组成；4.3 集团所属各分公司非总经理级职员的，考评小组由总

3、经理（副总、总经理助理） 、部门经理和人力资源部有关人员组成，具体人员由各分公司确定，经分公司总经理批准，并报集团人力资源部备案。4.4 考评小组的工作职责：对绩效考评实施的整个过程进行监督；受理和调查职员关于绩效考评的投诉；审核考评人在对所属职员进行评定时，是否符合正态分布和公正性原则；对合并组成的绩效考评单位的最终绩效等级进行评定和确定；考评结果存在分歧时，在条件允许的情况下，听取考核人和被考核人甚至与考核人工作密切相关的职工陈述，并对该职员进行最终绩效等级评定；对考评过程中的其他问题进行处理。考评小组成员不少于总数的 2/3 出席考评会议时，结果方为有效；结果的评定采取讨论和表决的方式进

4、行，表决采取简单多数通过和本人回避的原则，同时对考评小组内部的分歧点应将要点记录在绩效汇总备注中。集团及各部门考评小组成员的名单由集团人力资源部进行公布。5 绩效单位的划分5.1 集团所属部门， 按照工作性质和内容不同组成多个绩效考评单位， 财务审计系列的为一个绩效单位（包括集团财务部、资金项目部、资本运作部、法律审计部、证券办） ；总裁办（含信息管理部） 为一个绩效考评单位；国贸部为一个绩效考评单位；行政管理部为一个绩效考评单位；人力资源部为一个绩效考评单位。5.2 各分公司， 按照工作性质和内容相近的原则进行划分和组合， 也可以按照工作单位的不同进行划分。绩效单位分解由部门经理审核，经总经

5、理批准，报人力资源部备案；绩效单位的合并由绩效考评小组提议和审核，总经理批准，报人力资源部备案。5.3 对集团所属部门主管级人员， 由于每个绩效考评单位内的数量不大， 同时主管与其他普通职员的工作差异性不突出， 因此主管级职员与其他普通职员在同一个级别进行评比。 在各分公司， 部门经理级 （含总经理助理、副经理）组成一个绩效考评单位，主管组成一个绩效考评单位，如果分公司主管数量少于8个，可以将主管级职员与普通职员一起组成绩效考评单位进行考评。5.4 绩效单位一经确定，如无特殊情况（特殊情况是指绩效单位的撤并和人员的增减等） ，不再做调整或改变。如绩效单位的确需划分改变或调整，必须经绩效考评小组

6、成员的 2/3 同意，并经总经理批准，报人力资源部备案。6 绩效管理各环节的时间安排为了更好实施绩效管理，结合不同公司和部门的情况，我们对各环节进行了细分，并对时间安排进行了相应调整和规定。具体如下：6.1 确定季度工作计划（时间：每季度首月 15 日前）6.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月 3 日前） ： 职员应参照本岗位职责、公司年度规划、部门年度规划的分解和结合实际情况，制定并向直接上级提交本季度季度计划/考评表。6.1.2 确定阶段（时间：每季度首月 15 日前） ： 直接上级应对职员提交的计划初稿进行审定， 并在审定后安排与职员进行季度工作计划面谈，与职员共同讨论季度计划/考评表；

7、计划确定后，双方签名确认，直接上级和职员各执一份，作为本季度的工作指导和考评依据。6.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）6.2.1 直接上级应观察和记录职员在计划执行过程中的重要业绩表现 （长处与不足） ， 就绩效问题与职员保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与职员一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助职员分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。6.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，职员须重新填写季度计划/考评表，并及时提交给直接上级。 重大调整是指以下情况： 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化 （增减）超过 20% 。6.2.3 直接

8、上级应及时掌握计划执行情况。 在发生重大计划调整时， 应与职员一起及时确认计划的更改；在计划实施过程中，明确指出职员工作中的问题，提出改进建议。对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和职员反馈等。6.3 职员自评与述职（时间：下季度首月 3 日前）每季度结束时， 职员应对照岗位职责和季度计划 / 考评表 ，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写季度述职/ 考评表的相关内容，与下一季度的季度计划 / 考评表一同提交给直接上级。6.4 绩效评定即直接上级评价（时间：下季度首月 7 日前）直接上级应按照职员

9、的岗位职责、 季度计划/考评表和季度述职/考评表的要求，对照职员平时的工作业绩和表现，参考职员自评与述职和与其工作密切相关的部门和岗位同事的意见，对职员的工作业绩和工作表现进行评价，对担任一定职务的职员还应参照其管理能力和部门整体业绩和表现。在进行考评的等级评定时，考核人必须按照正态分布的原则进行绩效等级的评定。6.5 绩效面谈和绩效诊断（时间：下季度首月 17 日前）在考核期结束后，直接上级应与职员进行绩效面谈，面谈是双向的， 它是为了找出职员工作不足的原因，主要从主观和客观的方面进行分析，面谈不仅是直接主管向下属提出的要求，同时直接下级也可以向他的直接主管提出要求和建议，为以后更好的绩效争

10、取资源承诺。同时绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助职员制定改进措施并确认本季度考评评分（绩效等级）和下季度季度计划 / 考评表 。6.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料：职员的岗位职责、本季度的季度计划 / 考评表和季度述职/ 考评表 ；职员拟订的下季度季度计划 / 考评表 ；直接上级认为必要的其他材料。6.5.2 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于5 分钟。6.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考评评分和绩效等级以直接上级的评分为准，对考评结果存在分歧时，应在季度述职/ 考评表上注明分歧点；6.5.4 绩效面谈结果应及时汇总到绩效考评小组。6.6 小

11、组评定和结果汇总（时间：下季度首月 20 日前）6.6.1 绩效面谈后，将绩效评价结果提交绩效考评小组；6.6.2 绩效考评小组审核各部门绩效考评成绩，并将审核结果反馈给各部门，同时对绩效面谈存在分歧的职员进行评定，可以听取该职员及其考评人的意见，并最终确定其绩效等级。6.6.3 绩效结果经考评小组确认后，由各分公司（集团所属部门由人力资源部）将绩效分值和绩效等级进行汇总，由分公司负责人签名确认，报集团人力资源部。6.7 结果运用即绩效回报绩效考评的结果由各部门汇总交人力资源部备案， 人力资源部根据员工的绩效等级，按照职员薪酬管理规定 （ QX-HR-2003-18 ）和职员绩效考评管理制度

12、（ QX-HR-2003-22 ）的有关规定，编制职员绩效等级表交集团或各分公司财务部，作为绩效工资计算的依据，即该季度的绩效成绩为下季度绩效工资计算的依据。同时绩效考评成绩将存放于职员档案中，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降和岗位调整的重要依据。7 绩效比例和等级的确定职员绩效管理制度将绩效分为结果指标和行为表现指标，管理部门（岗位）的人员结果指标为总分的 60-70% ，行为指标为 30-40% ； 市场、 销售、 研发人员的结果指标为总分的 75-85% ， 行为指标为 25-15% ， 具体由各分公司确定，经总经理批准，报集团人力资源部备案。职员绩效管理制度确定的绩效等级比例

13、为 A ： B ： C： D ： E=10 ： 20 ： 50： 20： 10，各公司可以根据自身情况将绩效等级的比例进行调整，如将A ： B ： C ： D ： E=5 ： 20： 50： 20： 5 等等，甚至也可将等级调整 A 、 B 、 C 三个，但是必须符合正态分布的原则，同时与工资进行挂钩。以上等级或比例的调整必须经分公司总经理批准，报集团人力资源部备案。8 相关问题的规定8.1 考评申诉职员如果对本季度绩效管理工作有重大疑议，可以在接到通知的 15 天之内，向分公司总经理或人力资源部提出申诉。分公司总经理或人力资源部对申诉的 处理程序如下：a） 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核

14、实职员申诉事项。听取职员本人、同事、直接上级、总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定b） 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。c ） 提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。d） 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门（分公司）负责人，并监督落实。8.2 绩效记录8.2.1 集团部门和分公司（分公司人力资源部或总经办）应在绩效管理的全过程建立并

15、保存相关绩效记录，包括季度计划 /考评表 、 季度述职/ 考评表等；集团人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。8.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。8.2.3 职员可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅 / 查阅，须经过职员所属部门经理或主管副总经理的批准方可进行。8.2.4 绩效记录的保存期限为两年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源工作人员统一销毁。9 干部在绩效管理中的职责和违规处理9.1 职责各级干部在绩效管理工作中，需要做好以下工作，使职员在达成工作目标的同时，不断提高工作能力：与下属共同制定合理的季度计划；关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通） ；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施。客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现。9.2 违规处理9.2.1 部门内部检讨各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，需在部门内部作检讨：在季度首月 15 日