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1、华为公司司任职资资格管理理解密管好好大脑，看看好手脚脚任职资格格管理被被任正非非视为华华为过去去十年的的三大成成功变革革之一，对对华为成成功迈入入全球市市场居功功至伟，其其两大特特点就是是“管好好大脑，看看好手脚脚”，是是一种适适合中国国国情的的、企业业高速成成长过程程中的人人才解决决方案；这也标标志着华华为人力力资源管管理模式式已从绩绩效考核核过渡到到了任职职资格管管理本文是国国内任职职资格咨咨询专家家、权威威豆世红红先生等等在中国国企业界界多年实实践任职职资格咨咨询的基基础上的的应用研研究成果果。豆世世红先生生是英国国国家职职业资格格高级督督考官，曾曾任华为为公司任任职资格格部长，全全程领
2、导导建设了了华为的的任职资资格体系系。华为公司司任职资资格管理理解密 管好大大脑，看看好手脚脚德为咨询询：豆世世红 谢谢安本文摘要要：1. 知识识经济下下，对人人的管理理是211世纪管管理的中中心2. 华为为人力资资源管理理模式已已从绩效效考核过过渡到了了任职资资格管理理3. 德为为咨询归归纳出任任职资格格管理的的两大使使命：管管好大脑脑，看好好手脚4. 任职职资格管管理被任任正非视视为华为为过去十十年的三三大成功功变革之之一一、要管管“事”，更更要管“人人”在员工的的管理方方面，我我们发现现，国内内企业往往往过于于关注对对“事”的的管理，却却忽视对对“人”的的管理，导导致管理理失衡，矫矫枉过
3、正正，效果果不佳。经过多年年的管理理实践和和管理变变革，国国内的不不少企业业已经引引进了或或者正在在引进西西方较为为成熟的的一些管管理方法法和手段段，例如如基于职职位评估估的薪酬酬管理，基基于关键键绩效指指标（KKPI）的的绩效管管理以及及与之挂挂钩的激激励手段段如项目目奖、提提成奖等等，这些些管理手手段已经经被证明明在过去去的相当当长的时时间内是是发挥了了较大的的效用的的，因此此得到了了广泛的的应用，但但是也有有其不足足，即上上述管理理手段主主要基于于职位，或或基于事事件（如如KPII），实实际上是是偏重对对“事”的的管理方方式，而而知识经经济条件件下，对对人的管管理将成成为管理理的中心心（
4、德鲁鲁克221世纪纪的管理理挑战），因因此国内内企业在在进入221世纪纪以来，普普遍遇到到了同样样的发展展瓶颈，即即缺乏对对“人”的的有效管管理手段段，例如如员工职职业化程程度不高高，所需需要的管管理人才才和专业业人才不不能满足足业务的的需要，对对人的评评价不到到位，没没有有效效的员工工发展通通道，激激励失衡衡、好的的经验无无法传递递等等。比较普遍遍的表现现有以下下方面：1、就事事论事常常看到到这样的的现象，公公司的及及时交货货率越来来越成问问题，老老板心里里愤怒不不已，把把下属叫叫过来就就是一顿顿大骂，可可是骂完完之后还还是但解解决不了了问题，因因为老板板没有那那么多精精力去了了解分析析这些
5、具具体问题题，更找找不到好好的解决决办法；而下面面的人在在被骂后后就开始始兜圈子子，理由由一大堆堆，不去去主动分分析解决决问题。做做的稍微微好点的的老板，可可能会考考虑引进进绩效考考核来进进行管理理，例如如将及时时交货率率作为KKPI进进行管理理和考核核，这样样做或许许在短期期可以取取得一定定的成效效，却还还是治标标不治本本，因为为员工还还是没有有办法去去分析、解决问问题。这这种就事事论事，头头痛医头头的简单单的管理理模式很很常见。他他们没有有考虑到到，事是是人做出出来的，要要把事做做好，须须从人的的管理开开始，这这其实是是一个关关于员工工的责任任、权利利、做事事的方式式（职业业化）的的系统问
6、问题，骂骂一通或或简单的的设置几几个指标标，只涉涉及了问问题冰山山的一角角，是不不能根本本解决问问题的。2、短期期行为基于岗位位评估来来确定岗岗位价值值，通过过绩效考考核来确确定员工工的回报报，是中中国很多多企业在在管理基基础很薄薄弱的情情况下需需要跨越越的一个个阶段，这这是一个个从没有有规范到到有规范范的过程程，但是是它并非非员工价价值衡量量和价值值分配的的理想模模式，因因为这是是一种做做的好就就奖励，做做不好就就惩罚的的管理思思想，依依旧是以以事为中中心，它它无法解解决员工工的长远远发展需需要和激激励问题题。这种种管理方方式要求求在评价价期内（一一般时间间较短，例例如绩效效考核周周期一般般
7、为3个个月）对对员工有有比较精精确、量量化的评评价，而而人恰恰恰是不能能在短期期内精确确评价的的，华为为的任正正非就指指出，管管理其实实就是一一个在混混沌中探探索的过过程，管管理的突突破就犹犹如从一一个混沌沌进入另另一个混混沌；而而日本企企业则从从来不对对员工进进行考核核。因此此，对人人的管理理需要平平衡好短短期与长长期，对对人的评评价尤其其要注意意精确与与模糊的的平衡，否否则，在在短期内内硬是要要求做出出精确评评价，必必然是鼓鼓励短期期行为。因此，岗岗位评价价与绩效效考核或或许有必必要，却却并非终终极目标标与手段段。很多多公司将将其视为为人力资资源管理理的奋斗斗目标，不不惜代价价在上面面精益
8、求求精，不不能不说说是一种种遗憾。此外，提提成等手手段被很很多企业业广泛采采用，在在企业的的特定阶阶段起到到了很好好的作用用，但也也带来了了很多问问题。员员工做一一天算一一天，没没有安全全感，不不可能为为企业的的发展出出谋划策策，有时时会急功功近利，过过多的短短期行为为则导致致企业的的核心竞竞争力无无法提升升，不能能满足企企业基业业常青的的发展目目标。安安然就是是一例，这这家公司司由于过过于追求求业绩，对对高业绩绩的经理理人采取取重奖，导导致经理理人共同同把公司司的短期期业绩做做到虚高高，以从从公司的的股票中中套利，导导致公司司轰然倒倒塌。3、本位位主义有的企业业建立了了简单的的考核指指标，推
9、推行了绩绩效考核核，但发发现考核核还不如如不考核核。主要要问题就就在于考考核指标标是基于于职位要要求设定定的，但但是在当当前市场场需求变变化非常常快的情情况下，公公司内的的责任、任务、活动却却是灵活活的，事事实上，那那些对市市场反应应快的公公司的一一个显著著特点就就是，多多数员工工都在不不同的项项目里工工作，而而不是在在部门里里工作，因因此，当当前的考考核与公公司目标标往往背背道而驰驰。于是是考核指指标的设设置不幸幸成为跨跨部门合合作的障障碍，导导致员工工各扫门门前雪，以以完成个个人考核核指标为为中心而而非完成成公司的的目标为为中心，甚甚至为了了考核结结果比其其他人好好，互相相拆台。不不少人又
10、又会想到到，设定定跨部门门考核指指标不就就解决这这个问题题了吗？只要深深入做过过考核的的人都知知道，计计划赶不不上变化化，这依依旧不是是根本解解决之道道。以上种种种，表明明员工没没有与公公司拧成成一股绳绳。公司司只关注注“事”，较较少关注注“人”，公公司没有有很好的的关注员员工的想想法，没没有很好好的管理理员工的的大脑，没没能把公公司的目目标转化化为每个个员工的的使命。我我们经常常在提“以以人为本本”，实实际上我我们对以以人为本本既了解解得不够够深，更更没有找找到好的的管理方方法和手手段来加加以落实实。这实际上上是当前前面临的的一个重重大管理理命题，即即目前的的管理手手段还具具有工业业时代的的
11、显著特特征，强强调对“事事”的关关注，而而知识经经济下对对知识工工作者的的管理需需要新的的管理模模式，强强调以“人人”为中中心，这这种管理理模式目目前尚没没有明确确的答案案。华为为从绩效效考核转转向任职职资格管管理，可可以说正正是这个个转变的的一个重重要探索索，应该该说，任任职资格格管理是是中国企企业在探探索新的的管理模模式上的的最佳实实践之一一，它被被任正非非视为华华为过去去十年的的三大成成功变革革之一，也也备受业业界推崇崇和效仿仿，已经经显示了了其强大大的生命命力。在这个管管理命题题上，日日本企业业也已经经跨出了了成功的的一步。德德鲁克在在211世纪的的管理挑挑战中中指出，221世纪纪最大
12、的的管理挑挑战就在在于，传传统的以以西方为为代表管管理模式式已经在在应对知知识工作作者的管管理上遭遭遇了瓶瓶颈，过过于强调调分析、量化、逻辑、系统的的管理方方式带有有较强的的物理性性和数学学性，关关注的是是“事”，但但是这与与人的特特征，特特别是知知识工作作者的特特征是不不吻合的的，人身身上所具具有的价价值观、使命、人的才才能、不不同人员员的风格格等软性性因素，恰恰恰是无无法用上上述“硬硬”的方方式来衡衡量的。反反之，日日本企业业为代表表的强调调终生雇雇佣制、集体价价值观的的管理方方式，非非常注重重“人”的的因素，有有利于组组织的稳稳定性、和谐性性、协调调性，恰恰好与解解决这些些西方企企业面临
13、临的问题题的方向向相对应应，因此此德鲁克克预言221世纪纪的日本本企业的的管理一一旦取得得突破（即即解决终终生雇佣佣制和人人力资源源的流动动性问题题），将将是世界界学习的的榜样。可可以说，对对人的管管理，东东方人的的思想更更具有优优势。下面，我我们就从从这个问问题出发发，来探探讨一下下华为的的任职资资格管理理。概括括一点说说，华为为的任职职资格管管理可以以用“管管好员工工的大脑脑，看好好员工的的手脚”两两点来形形容。二、管好好员工的的大脑很多公司司认为公公司的目目标是高高层的事事情，员员工只需需要接受受目标分分解下来来的工作作分派即即可，结结果就是是公司目目标、政政策不稳稳定，在在员工眼眼中一
14、变变再变，员员工看不不到方向向和希望望，缺乏乏对公司司的认同同和信任任感。这实际上上漠视了了员工的的需求，而而事实上上，要使使员工的的工作卓卓有成效效，他们们必须首首先知道道自己要要往哪里里去，要要做什么么，没有有任何员员工可以以不带着着自己的的大脑和和信念而而工作。德鲁克指指出，要要发挥员员工尤其其是知识识工作者者的创造造力，就就不能把把他们当当作“雇雇员”，而而要把他他们当作作“志愿愿者”来来管理。他他们需要要知道整整个组织织的使命命，并且且深信不不疑。郭郭士纳受受命重建建IBMM的时候候，首先先是提出出了8条条管理原原则做为为IBMM的核心心文化，在在以后的的十年间间，我们们看到了了这些
15、原原则带来来的巨大大变化。正正是因为为市场的的不确定定性，员员工不应应该由一一些条条条框框来来指导自自己的工工作，而而必须是是共同的的使命和和愿景，以以及之下下具体的的管理原原则来作作为他们们的“基基本信仰仰”，形形成工作作中的动动力杠杆杆。因此，管管理员工工首先要要管好员员工的大大脑，要要明确公公司的使使命、愿愿景和发发展目标标，并共共同制定定实施策策略。以华为为为例，通通过建立立基本法法，在一一场700%以上上的员工工广泛参参与的群群众运动动中，共共同完成成了这个个过程。实实际上，基基本法并并不解决决任何具具体问题题，但可可以说把把华为上上万人形形形色色色的思想想整合到到一个共共同的框框架
16、内，在在刚刚进进入市场场经济不不久而处处在混沌沌状态的的的众多多中国企企业中，基基本法如如一道耀耀眼的强强光，划划亮了华华为上万万员工的的共同前前进方向向。虽然不一一定每家家公司都都有精力力和能力力做这种种大运动动，建立立基本法法也不是是唯一的的途径，但但是，毫毫无疑问问的是，任任何公司司必须将将公司的的目标内内化为员员工的使使命，形形成共同同的价值值观，以以促使员员工自我我负责、自我发发展，这这样，公公司才可可能使员员工的努努力工作作、积极极创造成成为自发发行为，而而不必受受困于或或过度依依赖于发发奖金、处罚等等胡萝卜卜加大棒棒之类的的外在手手段。要做到这这一点，就就需要进进一步把把目标的的实现与与员工的的利益联联系起来来，确保保价值创创造、价价值
