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1、 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入必要时可将此文件解密BSC：企业集集团战略略管理的的利器根据罗伯伯特.西西蒙斯的的理论：完善的的战略管管理控制制体系应应该包括括信念系系统、边边界系统统、诊断断控制系系统与交交互控制制系统四四种杠杆杆；这四四种杠杆杆在战略略实施中中只有同同时应 用、互互为补充充，才能能发挥最最假效果果。据此此，对于于我国众众多的企企业集团团来说，建建立真正正完善的的战略管管理控制制系统并并进一步步成为战战略中心心型组织织可谓任任重而道道远。中国国集团公公司管理理控制体体系重的的常
2、见问问题：1、 纵向向不一致致问题（11）集团团公司总总部如何何为业务务单位增增加价值值？即：集团总总部功能能如何定定位？它它扮演什什么角色色？一般般地，集集团总部部应该扮扮演组合合管理者者、资源源重组者者、协同同效应管管理者与与能力培培育四种种角色。（22）公司司的业务务组合逻逻辑是什什么？它它必须解解决各项项业务组组合的平平衡、各各项业务务的吸引引力之间间的战略略匹配度度等问题题。（3）业业务多元元化的性性质与程程度如何何？即业业务多元元化是相相关多元元化还是是非相关关多元化化，相关关多元化化的战略略匹配程程度如何何？（4）公公司总部部对子公公司如何何进行控控制？是是采用战战略控制制型还是
3、是财务控控制型？一般的的企业集集团都采采用战略略控制型型，对于于超大型型高度非非相关多多元化的的企业集集团才采采用财务务控制型型。2、 横向不不协调问问题 只有有集团总总部和战战略业务务单位心心往一处处想，整整个组织织才能劲劲往一处处使。但但组织特特有的层层级结构构不仅加加大了纵纵向协同同的难度度，而且且各业务务单位因因为追求求各自利利益，形形 成行行政割据据。在争争取资源源方面，在在相互协协作方面面在单位位难以从从集团角角度考虑虑问题，相相互之间间冲突很很多合作作较少。在同一一个业务务单位内内，也经经常存在在销售部部，财务务部， 生产部部。技术术部等部部门之间间的不协协调性。如销售售业绩上上
4、不去，销销售部可可能埋怨怨财务部部定的回回款条件件苛刻或或生产部部不能按按时供货货或产品品质量不不如对手手或技术术部开发发不出 好产品品，而财财务部埋埋怨销售售部不能能按时回回款，生生产部埋埋怨销售售部为了了自己业业绩将交交货时间间订得太太短，技技术部认认为自己己开发产产品很多多，怨销销售部无无能卖不不出去。凡此种种 种，皆皆因业务务单位或或其各部部门没有有从整体体战略来来考虑问问题，出出现了横横向不协协调的现现象。平衡衡计分卡卡是建立立战略中中心型组组织的有有效工具具11、 平平衡计分分卡从企企业愿景景与战略略出发，在在财务、客户、内部管管理、学学习与成成长四个个方面对对企业进进行全方方位的
5、量量化绩效效考核，将将战略变变成具体体的行动动。因此此，平衡衡计分卡卡已经包包括了信信念控制制系统（愿愿景）和和诊断控控制系统统（针对对预期战战略的考考核指标标）。 22、 平平衡计分分卡揭示示了战略略实施的的内在因因果关系系：企业业具备什什么样的的战略技技能、信信息系统统和文化化氛围（学学习和发发展的角角度），才才能建立立产品领领先，运运营卓越越或客户户密切等等 流程程方面的的核心能能力（内内部管理理角度），从从而创造造差异化化或成本本优势，将将特定价价值带给给客户，让让客户满满意（客客户角度度），继继续而实实现股东东价值最最大化（财财务角度度）， 最终实实现公司司的愿景景。3、 利用平平衡
6、计分分卡的因因果关系系，企业业可描绘绘出战略略实施的的地图。就象行行军打仗仗一样，企企业在利利用战略略地图在在实施战战略可以以做到一一目了然然、心中中有数。这样利利用平衡衡计分卡卡与战略略地图，我我们就可可以将战战略变成成可操作作性的语语言，与与所有员员工进行行沟通。 4、 整合组组织以聚聚焦战略略，集团团平衡计计分卡可可描述公公司愿景景和战略略。如：集团愿愿景、业业务如何何组合、资源如如何配置置及对业业务单位位的战略略指导原原则等，这这体现了了战略性性边界 控制系系统的内内涵；总总部职能能部门计计分卡与与战略地地图可描描述如何何帮助业业务单位位实施战战略的服服务内容容；各业业务单位位计分卡卡
7、与战略略地图可可描述与与集团战战略协同同的自己己的竞争争 战略略。公司司上下都都用总的的战略逻逻辑整合合在一起起。5、 平衡计计分卡指指标从公公司落实实到部门门、个人人，并与与浮动薪薪酬、能能力管理理挂钩，将将战略变变成每个个人的日日常工作作。 6、 利用用平衡计计分卡与与战略地地图，将将预算与与战略联联系起来来，并确确定实施施战略的的投资组组合方案案与行动动方案。公司定定期进行行业绩审审核（每每月）、战略审审核（每每季）、在审核核中 进进行战术术学习与与战略学学习，通通过争论论与对话话，不断断矫正预预期战略略，产生生新战略略（应急急战略），这这也体现现了交互互控制系系统的机机制，实实现了动动
8、态的战战略管理理。同时时，通过过 实施施平衡计计分卡，可可将集团团整合成成战略中中心型组组织，将将所有员员工的努努力聚焦焦在战略略上，实实现公司司价值最最大化和和企业愿愿景。下面面以某大大型医药药集 团团公司主主营中药药的某业业务单位位为例，说说明集团团公司如如何通过过战略性性业绩管管理建立立控制体体系。该该单位有有两类产产品：AA类为支支柱业务务，是目目前集团团的主要要利润来来源，市市场 占占有率居居国内前前列，但但优势不不明显；B类虽虽然上市市较晚，但但市场潜潜力大，公公司将加加大投资资，培育育B为未未来的支支柱产品品。集团团的中药药产业远远景：推推进中药药产业现现代化和和 国际际化，让让
9、中药产产业成为为国际性性大产业业。年初，集集团为加加快A和和B两类类产品的的业务发发展，加加大激励励力度。大幅度度提高销销售额与与业务单单位经营营者 的的薪酬挂挂钩比例例。运行行一年后后，集团团的销售售收入确确实有一一定的增增长，但但是各项项业务的的发展出出现了问问题：与与竞争对对手相比比，A类类产品成成本相对对偏高，经经调查是是采购成成本 过过高，库库存原材材料与产产成品过过多所致致。B产产品销售售不利：都是按按销售额额的百分分比提成成，B产产品提成成是A产产品的110倍。但销售售人员对对B产品品的销售售还是不不如A产产品有 动力，同同时还发发现，研研发人员员和销售售人员流流失严重重。上述问
10、问题的关关键是绩绩效管理理体系和和集团战战略脱节节。以为为追求销销售额，损损害了长长期利益益和竞争争优势。解决办办法是明明晰战略略，分解解目标，利利用平衡衡计分卡卡建立战战略绩效效管理体体系。 首首先，我我们对集集团的战战略，进进行了详详细分析析，确定定了公司司的业务务组合与与投资重重点等资资源配置置方案及及业务单单位的竞竞争战略略，并绘绘制了各各自的战战略地图图。确定定了集团团对 业业务单位位的战略略管理重重点。AA、B产产品在集集团的战战略地位位、管理理重点的的差别如如下表所所示。AA业务处处于成熟熟期，关关注重点点是行业业地位、利润率率的提升升；B业业务处于于成长 期，重重点应该该是不计
11、计费用，快快速占领领市场。将将上述业业绩指标标从上至至下层层层分解，结结合跨部部门流程程制定各各岗位业业绩指标标，将业业绩责任任落实到到个人。至此由由集团战战略出发发，建成成了充分分体现战战略的绩绩效指标标体系（诊诊断控制制系统）。该体系系的特点点一是战战略导向向，二是是岗位间间的指标标彼此联联系，三三是责任任落实到到个人。 仅仅建立业业务单位位的平衡衡计分卡卡，还不不能保证证体系的的有效运运行。为为此，我我们又帮帮助拟定定了集团团及总部部职能部部门计分分卡与战战略地图图，在企企业内部部从上到到下沟通通了愿景景与 战战略，明明确了信信息收集集方法、指标考考核办法法、与考考核挂钩钩得浮动动薪酬体体系等，详详细地制制定了结结合战略略地图的的预算流流程与战战略绩效效管理流流程，制制定了每每月业绩绩审核与与每 季季度战略略审核指指导书等等。
