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1、多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析 近年来，我国不少企业追求多元化经营形式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上安康稳定开展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。一、巨人集团的兴衰史多元化的快速开展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进展整顿，在集团内部进展了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务
2、总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，互相监控。但是，整顿并没有从根本上改变场面。1995年9月，巨人的开展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回场面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥，3月份，“巨不肥营销方案顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公
3、司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进展监视，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一局部是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建立，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的根本费用和广告费用缺乏，生物产业的开展受到了极大的影响。二、多元化经营的陷阱何在？一多元化消费经营的理论根底多元化经营实际上是证券投资组合理论在消费经营活动中的应用，因此，证券投资组合理论是多元化经营的
4、理论根底。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险那么无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险或非系统风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险或系统风险。当这一原理应用到企业消费经营活动时，即为企业的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的条件，假如不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争才能、资金短缺和协调困难、财务失控。二多元化经营与核心竞争才能的矛盾运用证券投资组合理论进展分散风险的要点之一在于，只
5、有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散局部投资风险。这项原理应用于消费经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃局部原有业务甚至可能是核心业务的根底上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。在企业的开展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心才能等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争才能，即企业面对市场变化作出反响的才能。企业核心才能是企业的一项竞争优势资源和企业开展的长期支撑力。它可能表现 为先进的技术，或一种效劳理念，其本质就是一组先进技术和才能的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心才能所衍生
6、出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其本质归结为核心才能之间的竞争。企业只有具有核心竞争才能，才能具有持久的竞争优势。否那么，只能“昙花一现。企业一时的成功并不说明企业已经拥有了核心才能。企业核心才能要靠企业的长期培植。在企业的经营中，获取企业核心竞争才能的根本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本构造下，通过整台内部资源包括控制本钱，进步消费效率，开发新产品等，维持并开展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、稳固和开展企业核心才能，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企
7、业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、稳固和开展企业核心才能，创造竞争优势。企业经营的精华就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的开展可以看到，企业在其持续经营和长期开展的过程中始终在综合运用这两种开展战略。内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心才能得以稳固和开展，竞争优势将持续存在。否那么，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心才能。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心才能和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先
8、有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心才能和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心才能的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心才能，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的根底上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，稳固和开展核心才能，而冒然跨入一个自己完全陌生的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争才能而为企业理下了致命的隐患。三资金短缺与协调困难的矛盾无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比拟为根
9、底进展决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因此，在进展金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资工程的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其互相关系问题，并根据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资那么具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进展实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各工程的比拟选优问题。由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产构造与资本构造的有机协调、盈利
10、性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利才能上的差异，以及短期资金与长期资金筹资本钱上的差异，“净营运资本越多，意味着企业是以更大份额的筹资本钱较高的长期资金运用到盈利才能较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利程度相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，那么陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产构造性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常消费经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金程度。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的
11、构造性管理把重点放在负债到期构造问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期构造上应保持多大的平安边际。长、短负债的盈利才能与风险各不一样，负债的构造性管理要求对其盈利才能与风险进展权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利才能最大化的负债构造。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己陌生而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了非常严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的根本费用和广告费用缺乏而深受影响。与此同时，巨人集团从事房
12、地产开发和建立，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能时机，而且也使企业因放弃举债而承当高额的资本本钱。最后使企业在资产构造与资本构造、盈利性与流动性的互相矛盾中陷入难于自拔的财务困境。四多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的开展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不一样。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织构造直线职能制、H型
13、组织构造控股公司制和M型组织构造事业部制三种。其中，U型组织构造是一种中央集权式的构造。企业内部按职能如制造、销售等划分为假设干部门，各部门只是具有很小的独立性，权利集中在企业最高决策者手中。H型组织构造较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种构造使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织构造是一种分权式构造。这种构造中的根本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型构造来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监视协调。这种组织构造已经成为各国大公司的根本组织形式。对M型组织构造而言；财务控制的关键在
14、于解决好集权与分权的问题。目前比拟普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的根底上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务鼓励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目的的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、本钱费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。巨人集团采用的是控股型组织构造形式，在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。三、经历与教训上述分析可以得出以下几点经历与教训：1、公句的多元化开展必须与其核心竞争才能严密联络，并以培植公司新的核心竞争才能为中心，从而有助于维持和开展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定开展。2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产构造与资本构造、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的安康开展。3、公司集团化必须与财务控制制度建立保持同步开展，集团公司能否稳定安康开展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建立是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
