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1、 如何有效地组织销售例会销售例会是指销售机构定期举办的会议，用于交流销售经验,解决销售中所遇到的问题及鼓励销售人员的一种措施。有效地组织销售例会，是一种团队经理必须会做的一门“功课”，同步,也是团队经理作为一种管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、布满激情，并且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地精确传达,因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气,打造团队的执行力,至关重要。会前的“热身”与准备开销售例会要不打无准备之仗,“凡事预则立，不预则废”，团队经理要有效地组织和召开销售例会,必须要明确如下几种问题：、拟定召开例会的必要性。即本次销售例会有
2、无必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响?2、拟定销售例会的目的性。即销售例会的召开，要有清晰的目的性,也就是要明确销售例会举办的目的和意义在哪里?它的召开要达到什么样的目的?3、拟定例会的重要议题。即例会要解决哪些问题,是探讨和分析市场,还是回忆和展望以往工作;是“脑力激荡”激发团队智慧,还是“诊断市场”借以解决遗留问题?销售例会的议题拟定很重要,由于，它主导着例会的方向,使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的重要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才干在预定的议题范畴内，顺利达到预期的效果。4、拟定例会的召开时间和地点。即销售会议议题与内容拟定后,告知销售人员举办例会的时间和
3、地点，同步还要发布公司的销售例会纪律，例如，不准迟到和早退,不准无端请假、要进行充足的会前准备等等。5、准备必要的会议资料和设备。即在例会举办之前,要把所需的销售报表、月度总结、多种表格等资料、投影仪、记录本等，准备齐全,避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。团队经理只有明确了以上五点，才干在举办例会时,有的放矢,有备无患，从而胸有成竹,避免由于准备不充足而“临时抱佛脚”现象的发生。会中的积极与掌控正式的销售例会开始后,作为主持人的团队经理还必须在会场做好如下几项工作:1、把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开,但每一场销售会议的时间最佳不要超过1个小时，由于过了一种
4、小时后，人的注意力会逐渐削弱,从而影响销售会议的质量与效果。2、销售内容要简要扼要、切中要害。即例会的议题要与营销员的利益息息有关，要是营销员关怀和注重的。销售例会的内容一般涉及如下几种：1、当月销售目的达到状况及其分析;、次月销售目的的分解与下达;3、市场竞品体现及其趋势分析；、次月销售政策的制定和宣导；5、当月及次月奖惩措施或成果的发布;、互动、沟通培训，例如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等等。通过优化会议内容,从而吸引营销人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。3、注意会议的组织形式。有些销售例会之因此不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外,恐怕就与那种死气沉沉的会场氛围、一言堂
5、式的会议形式有关,因此，销售例会要想有效召开，团队经理就要讲究会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场营销员的积极性,通过共同参与,人们一起来把例会开的圆满成功。、会议中异议问题的解决技巧。团队经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，懂得在有人持不批准见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时,作为主持人，应当采用哪些措施，既让现场不冷场，同步又能让有关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。团队经理在召开例会时,只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”,并可以巧妙地对例会内容进行多种形式的宣导和灌输,时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才干真正地占据销售例会的
6、积极权，使销售例会向着既定的目的顺利实行与推动。会后的跟踪与贯彻诸多销售例会之因此没有效果,有时并不是会议的内容不好，在诸多方面，往往都是由于会议议题非常精彩,但例会中提及的内容、拟定的事项没有人跟踪与贯彻而已,因此，销售例会要想圆满而有效果，作为团队经理，就必须讲求会后的“秋后算帐”。、会议一定要有会议记录。团队经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录涉及如下几点内容:、会议的主题,即会议要体现的主题思想。B、会议的时间,即会议举办的日期、时间。C、会议的地点，即会议是在哪里举办的。D、参与和出席人员，她们是会议的当事人或见证人。E、例会的议题，即例会当中所宣导和传达的重要内
7、容。、会议决策,即会议达到一种什么样的决定和共识,完毕了议题中的哪几项？2、会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后,作为团队经理一定要让参与会议的所有营销人员针对会议的成果与达到的共识,也就是会议纪要签字确认,会议纪要一般涉及：达到事项,完毕时间,负责人、考核原则等内容，只有让与会人员“签字画押”,本次会议内容的贯彻才有根据，当事营销员才干有一种急切感、压力感。3、确认的东西一定要贯彻兑现。对于例会中最后签字确认的会议纪要，一定要跟踪贯彻究竟,杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决策严格奖惩，注重贯彻了,后来所开例会才干被越来越引起注重，越来越有
8、效率和效果。销售例会不能如愿进行的因素1,没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者可以充足理解主题；,时间安排不当,在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果;3，发言杂乱,主持者又没有及时理顺,导致最后离题万里;4，分议题的时间分派不当，导致主次不分,该重点讨论的没有讨论，把时间过多的挥霍在次要或不重要的问题上；，对重点问题,组织者（团队经理)没有形成明晰的判断,导致没有成果的反复讨论;6,团队经理总结性、倾向性发言前置,导致下属无从讨论;7,资料、数据或其她辅助信息准备局限性,使发言缺少说服力,影响经理的威信;，形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了人们对主题的理解;9，批评措施不
9、当,导致受批评人员当场有过激反映,使会议中断；0，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注;11，没有明确会议起止时间,或者过度延长结束时间，形成疲劳战,时间越长，会效越差；2,会议频繁或无常,让下属失去耐心与盼望,导致“人在心不在”,自然也就不会热心参与讨论;或者重要的有关人的缺席,更是大打折扣;13,个别“淘气分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；1，为了活跃氛围，穿插了某些典故或案例,成果回到正题的时候,一看,时间又不多了；,会议现场有无关人员或利害关系人员在场,从而影响讨论的进一步（如经销商人员,固然,有的销售会议是需要她们参与的）;6，会议中浮现了无关的高档领导，成果成了单一的报告会
10、、部署会；17,在会议中前期散布会后的会餐、出游、娱乐等信息，导致新话题的干扰与分心；1，问题讨论到僵局,自己无法定夺，就草草转到下了议题。组织高质量的销售例会，运用公司网络或其她叫交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通;2，严格执行会期、会时，尽量的在预定期间完毕会议程序；3，拟定合适的助手，协助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等；，请外部客户走开,关系再密切也不行,这不是开客户恳谈会;5，把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它；6,议题不要太多，不要指望一次会议能解决诸多问题；,自己要为这次例会定一种调，不要喜怒无常;8,团队经理自身的发言,应先按照预定腹稿,不应被具体、偶尔
11、的事和人打断、变化；导致观点不明晰、指引不系统;,对重要发言的部门、分支、小组代表可以会前沟通，达到一定共识;0,不必事事民主,你是经理,再民主，你也要负最大的责任；11,布置不下的任务，说服不了的下属,暂放在后边,让“先进班组”先表态;2，对销售指标进行分析、分拆时,遇到疑义反对,可以当场定夺的，不要拖到会后；1，任务或指标告知下属后，一定要她们确认！14，某类问题复杂且集中,不能及时解决的,可阐明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全；15,焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一种肯定的成果(你也要规定她这样,否则，下属就有诸多理由达不到你所规定的目的）;16，不要一味追求
12、会议的热烈与活跃，解决问题是最后目的;17,如果你相信你在下属心中的威望与信任度,就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把”物业“招来;18，记住:你发言的时间不要超过一半，最佳控制在三分之一，并且是在重要的时段,不要“一言堂”;“会议”不仅仅能表白观点、部署任务，并且能发现问题!如果全是你讲，新问题永远不会发现。9,不建议在没有打”避免针”的状况下,批评具体某人;20，时间超过1小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好你也可以侧面听一下反映;1，也许由于你是大忙人,诸多下属只得运用开会的时机，填送报销单;你应当拒收，给她们另定一种统一时间,让内勤转交也行;22,做好会议记录，变化了的时
13、间、地区、负责人、目的量等要形成纪录；23,会议中产生重要安排、筹划的,要形成决策,下发到有关人，特别是没有与会的有关人;2，会议后期，团队经理要回忆一下会议预定主题与否贯彻完备,以防漏掉；25,会后1-2天,听取某些有代表性的部门、人员的意见，你要积极,这样才有利下次改善。销售例会的误区、销售例会不是培训会诸多经理人在组织销售例会时,总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，因素很简朴,就是想提高会议效果。案例：国内一家销售额过10亿元的保健品公司,为一种新产品成立了专门的事业部，引进了诸多管理与市场执行人员，均有一定经验,在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，她们对于业务
14、人员的培训也是非常在乎的。每一次销售例会都会有一场培训。她们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提高，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多,而老员工在不断减少。分析：培训解决的是人员能力提高的问题，是需要长期进行的一项工作,例会解决的是销售过程中需要解决的问题,就仿佛是远水与近水的关系同样，培训解决不了目前销售中的问题，因此培训会替代不了销售例会。2、销售例会不是誓师会销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是诸多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好,人们信心十足，可是到了战场上没几天,上个月浮现的问题又浮现了。案例：某创
15、业人员白手起家，依托自己的苦心经营,手下有了近10人的队伍。创业之初，她亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，某些管理人员也多了起来,她没有更多的时间到市场一线去,就在每月的销售例会上解决上一种月所遇到的问题。由于她是市场实操出身，对于一线员工的士气非常注重,每一次销售例会上，她都会给人们通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气,市场经理们也被这些好消息所鼓励，把所有问题都当成了自己可以解决的事,不去麻烦老总，自己回去解决。于是,形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，人们养成了一种习惯，报喜不报忧。由于讲自己的问题,总感觉显得自己*,因此,某些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题;某些经理养成了自觉得是的作风,仿佛自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心松散,没有一点战斗力。分析：誓师会是为了鼓舞人们的斗志,可是常常开誓师大会,就会把会议变成喊标语的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的,但是绝对不能把这作为会议的主导内容。3、销售例会不是牢骚会销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白,某些经验老到的经理们非常爱惜这个机会,每一次销售例会上都会提出某些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决,时间久了提出问题的人就会觉得自己不被注重,或者是上级领导没有能力,每一次会上都会
