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1、X公司ERP系统总体解决方案文档作者:创建日期:修改日期:确认日期:控制编码: 当前版本: 目 录概述5目标5相关文档5ERP总体实施施6总体实施目标6业务流程分析和和诊断7X公司的业务特特点7问题分析7业务流程优化设设计9核心思想和总体体思路9业务流程优化的的设计原则9业务总流程110第一部分：分销销部分12采购业务流程优优化12PO1采购总流流程13PO1.1采购购业务流程15PO1.2采购购接收入库流流程17PO1.2.11退货流程19PO1.3供方方认证流程21库存业务流程优优化23仓库现行业务流流程分析23INV 1 库库存总流程24INV1.1仓仓库计划入出出库流程26INV1.2
2、杂杂项事务库存存流程28第二部分：制造造部分32现行业务流程分分析32BOM维护流程程（ENG 1）33物料基础数据维维护流程（EENG 2）34主需求计划编制制流程 （MFG 11）35生产总流程（MMFG 1.1）36生产任务下达流流程（ MFFG 1.22）37生产任务跟踪流流程 （MFG 11.2.1）38生产发料流程 （MFG1.2.1.11）40产品完工入库流流程（MFGG 1.2.1.2）41第三部分：财务务部分42FI1 财务总总流程42现有流程分析43流程分析444FI1.1 采采购付款流程程45流程分析466FI1.2 采采购预付款流流程47FI1.3 销销售收款流程程49
3、现有流程分析50流程分析500FI1.4 销销售预收款流流程51流程分析522FI1.5 成成本核算流程程53现有流程分析54流程分析544FI1.6 固固定资产核算算流程56现有流程分析57流程分析577FI1.7 费费用核算流程程58现有流程分析59流程分析599FI1.8 现现金银行存款款核算流程60流程分析600FI1.9 预预算流程62流程分析622FI1.10 审计流程64财务流程岗位工工作建议简述述65说明65总帐及总体流程程65采购应付、预付付款流程65销售收款、预收收款流程65成本管理模块66固定资产核算流流程66费用核算流程67现金银行存款管管理流程67预算、审计及其其他流
4、程68第四部分：销售售订单、发车车和服务管理理部分69销售合同管理和和发车业务流流程（OM 1）69售后服务业务(OM 2)70第五部分：质量量管理部分72生产过程中外购购件不合格品品处理流程(QA 1)72生产过程中外购购件不合格品品的处理流程程（QA 11）73不合格品处置流流程(QA 2)74三包件的返库流流程(QA 3)76持续改进777概述目标根据实施顾问对对X公司（以以下简称X公公司）的调研研，结合ERRP的管理思思想、功能特特点，共同构构成了该“业务流程方方案”。重点描述了了X公司的财财务方面、生生产方面和分分销方面的业业务流程和业业务组织。对于一些具体的的需求和每项项业务的详细
5、细处理描述，我我们将在详细细设计方案中中具体描述。相关文档Note: List anny doccumentts thaat shoould bbe refferredd to iin connjuncttion wwith rreadinng thiis doccumentt. Alll docuumentss shouuld bee defiined bby theeir naame, ddocumeent reeferennce, vversioon (iff apprropriaate) aand daate (iif apppropriiate). Conttractuual doo
6、cumennts shhould be reeferennced aas a mminimuum. Iff the list of reelatedd docuumentss is llong, you mmay waant too refeer thiis secction to ann appeendix at thhe bacck of the ddocumeent.1. 项目实施目标、范范围和里程碑碑2. 业务调研报告ERP总体实施施总体实施目标我们希望使用EERP系统以以后，可以协协助X公司建建立一个以离离散制造管理理和标准成本本管理为核心心的管理体系系，实现：l 建立一个从营销销管
7、理、采购管管理、仓储管管理、生产管管理、质量控控制到财务管管理实现全面面集成的系统统；l 财务上，满足日日常财务管理理和会计核算算的需求，并符合合国家规范的的财务规定；l 加强财务计划和和管理，实现现财务预算管管理和财务分分析；l 规范库存管理，增增加库存管理理的透明度，降降低库存成本本，与财务有有效集成；l 规范采购流程，降降低采购成本本，与应付帐帐款的有效集集成；l 加强对生产过程程的管理，对对生产计划、进度、以以及生产过程程中的料、工工、费信息进进行有效的跟跟踪和控制，并并准确及时反反映；l 加强对生产成本本与核算的管管理，及时准准确提供生产产成本的动态态信息；l 加强生产分析功功能，能
8、提供供多角度、全全方位的生产产状况查询功功能和报表；l 建立规范的质量量、安全信息息的管理、采采集、分析体体系；l 加强对各部门资资产管理的力力度，满足财财务对资产管管理的需求；l 提供决策支持信信息。业务流程分析和和诊断X公司的业务特特点今天，市场、响响应速度、客客户服务等因因素已同传统统的质量、革革新、功能化化和成本列为为企业竞争的的必备要素。当当今企业面临临的主要问题题是如何在提提高生产率，提提供更高档次次的服务，更更快的响应速速度的同时降降低成本，最最大程度地满满足客户需要要。客户、竞竞争和变化已已经成为这个个时代的主要要特征。X公司已经建立立了面向市场场组织生产的的经营模式。企企业的
9、主要生生产方式是按按市场预测组组织生产。生生产系统比较较复杂，内部部供应链紧密密结合，绝大大部分关键件件以自己生产产加工为主，产产品技术复杂杂。由于以上的业务务特点，使XX公司的业务务管理流程相相对于同行业业的其它机械械加工厂要复复杂的多。XX公司在长期期的生产实践践中总结出一一套行之有效效的管理方法法，使企业经经济效益和各各项指标年年年增长，在激激烈的市场竞竞争中保持行行业领先的地地位。但是，随随着企业生产产规模的逐年年增长，原有有的依靠手工工传递信息的的管理模式出出现不少问题题，由于管理理信息滞后，各各级管理者难难以及时掌握握来自全厂方方方面面的信信息，不得不不通过召开各各种生产协调调会议
10、，大量量加班，造成成大量“事后管理”现象的发生生，工作效率率较低，同时时增加管理成成本。 以下简要分析XX公司业务管管理中表现出出来的主要问问题。问题分析X公司目前的管管理基础较好好。通过多年年持续不断地地改革，企业业在创造良好好的经济效益益地同时，管管理更趋规范范化。但是，随随着公司业务务的发展，也也暴露出一些些更深层次的的管理问题：v 流程没有统一控控制，相同或或者相似的流流程在不同部部门有不同的的做法，不利利于快速反映映客户需求，也也不利于提高高客户满意度度。v 部门流转环节增增多引起沟通通成本的增加加，随着企业业规模扩大，信信息传递时间间延长，企业业内耗增加。这这样不仅可能能导致延误时
11、时机和决策失失误，更不利利于对市场变变化快速反应应。v 各部门不是以企企业的总体最最优为目标，企企业资源没有有合理利用，彼彼此容易产生生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提提高企业整体体的市场竞争争力。v 管理的流程路线线长，部分岗岗位职责不清清，业务处理理效率低、反反应慢。具体表现在：信息共享问题：企业内部信信息流不畅通通，信息共享享程度低，重重复工作多，信信息流转不及及时，不准确确，经常出现现人为错误而而不能及时发发现，影响整整个生产进度度。例如，销销售部门对客客户定单生产产进度的把握握比较困难，无无法进行产销销协调；生产产部门无法准准确获得采购购部门定单的的执行信息，影影响排产；采采
12、购部门无法法及时掌握全全部产品配套套件的缺件信信息；诸如路路线单之类的的抄写工作量量大等。制造问题：产品品品种和类型型的不断增加加，导致生产产复杂程度随随着订单的增增加成倍增加加；客户对交交货期、质量量、服务要求求越来越高，然然而，生产仍仍然凭经验，缺缺乏科学的定定量统计与分分析，企业生生产组织日益益困难。销售问题：对客客户管理、产产品跟踪、售售后服务等的的管理还处在在初级阶段。表表现在产品报报价体系不完完善、不及时时，主要产品品仍以成本计计价，无法有有效体现产品品的技术含量量；售后服务务方面，出厂厂产品跟踪信信息难度大，对对客户信息的的反馈与处理理效率低，影影响企业声誉誉。财务问题：财务务仍
13、然以事后后核算为主，虽虽然有向管理理型财务转变变的思想意识识，但缺乏有有效的工具和和方法，未实实现财务与业业务管理一体体化。表现在在：应收款与与财务部门的的信息共享差差，对帐难；产品出厂后后，资金不能能够及时回笼笼；帐龄分析析缺乏科学性性；供领导决决策的财务报报表人工操作作，工作量大大；生产成本本核算粗略、不不准确、信息息滞后，导致致不能对异常常成本采取措措施；业务流程优化设设计核心思想和总体体思路业务流程优化的的核心思想是是减少非增值值活动，减少少等待时间、重重复工作、协协调工作量，从从而提高增值值活动效率。此次业务流程优优化，是以现现存问题为指指向，依据业业务流程优化化的核心思想想和主要原
14、则则，结合ITT技术，特别别是Oraccle ERRP系统的实实施，进行流流程优化。主主要依据了以以下思想和原原则：v 实现从传统面向向职能管理转转变为面向流流程管理，将将业务的审核核与决策点定定位于业务流流程执行的地地方，缩短信信息沟通的渠渠道和时间，从从而提高对顾顾客和市场的的反应速度；v 强调业务流程中中每一个环节节上的活动尽尽可能实现最最大化增值，尽尽可能减少无无效的或不增增值的活动，例例如去掉不必必要的审核等等。并从整体体流程全局最最优（而不是是局部最优）的的目标，设计计和优化流程程中的各项活活动；v 要求业务流程之之间尽量实现现单点接触，这这不仅有利于于流程通畅、责责任明确，而而且
15、有利于提提高内、外部部顾客的满意意度；v 在手工管理方式式下，由于受受到人的管理理能力局限性性约束，一般般必须采用授授权分工管理理，授权分工工管理必然会会在一定程度度上导致决策策分散化，影影响决策的有有效性。因此此，在建立新新型“扁平化”组织运行模模式时，重视视现代计算机机信息技术的的应用，以便便协调业务分分散与管理集集中之间的矛矛盾。基于以上思想和和原则，此次次业务流程重重组的总体思思路为：1 实现从面向“职职能”管理到面向向“流程”管理的转变变；2 从“流程”出发发调整岗位职职责、部门职职责及绩效考考核指标；3 明晰企业控制的的三个层次：事先计划、事事中监控和事事后分析。业务流程优化的的设计原则流程方面：从面面向“职能”管
